Если есть что-то, в чем мы точно уверенны, так это то, что современные организации заняты. Заняты осуществлением собственных изменений. Начиная со слияний и поглощений, внедрения распределенных сервисов и заканчивая внедрениями ИТ-систем, изменения происходят на угрожающе низкой скорости.
В то время как большинство организаций во время изменений тратят основную часть своих ресурсов и энергии на технические и бизнес-процессные составляющие, наибольший риск неудачи на самом деле кроется в человеческом факторе участников проектов. Это особенно актуально, когда изменения бизнеса происходят в масштабах всего предприятия или когда происходят трансформационные изменения.
Агенты перемен часто просят нас предсказать, какие препятствия ожидают их на пути организационного преобразования. Таким образом, основываясь на многолетнем опыте консультирования в области управления изменениями, мы составили список из 5 наиболее частых «дорожных преград», которые тормозя проекты или вообще спускают их с рельс, и что с этим можно сделать.
1. Отсутствие ясности /определения сути изменений
Одним из наиболее распространённых препятствий к ускорению изменений является отсутствие единого понимания того, в чем заключается суть изменений. Очень часто отсутствует четкая и краткая картина того, каким должно выглядеть будущее. По словам Дона Харрисона: «если вы не знаете, куда вы идете, то каким образом вы поймете, что вы туда пришли?»
Рекомендации: Начальной точкой любого проекта управления изменениями должно быть четкое, убедительное определение самого изменения. Для того чтобы правильно это сделать, существуют четыре вопроса, на которые необходимо дать ответы: Что меняется? Почему это меняется? Каковы будут последствия, если не меняться? И, наконец, как будет измеряться успех?
2. Проблемы расстановки приоритетов
Так много проектов… Так мало времени (и так мало ресурсов). Практически в каждой организации сегодня происходит слишком много всего одновременно, и это создает огромную нагрузку на всех участников процесса. Вопрос в том, как вы управляете расстановкой приоритетов?
Рекомендации: Управление реализацией — это жестокая, ресурсоемкая работа. Разработав линию поведения, вы преодолеете всего лишь 15% пути преобразования вашего бизнеса. Впереди у вас все еще 85% путешествия. Лучший совет: сфокусируйтесь на ускорении.
3. Недостаточно активное лидерство изменений
Сказав это однажды, мы повторим миллион раз: Спонсорство является одним из наиболее важных факторов успеха в реализации! Но следует помнить, что спонсоры проекта должны делать больше, чем просто подписывать чеки, разрешающие финансирование инициатив, и появляться на стартовом совещании при запуске проекта. Они должны устанавливать, подтверждать и демонстрировать свое право владения на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Рекомендации: Для Спонсоров важно последовательно выражать, моделировать и укреплять свою личную и коллективную приверженность изменениям. В это включаются все, начиная от высшего исполнительного руководства до средних слоев вашей организации. Это тот самый каскад вовлеченности, который нужен нам как агентам изменений.
4. Сопротивление изменениям
Если вы пытаетесь трансформировать бизнес, вы должны предвидеть заранее то, что вам предстоит создать достаточно высокий уровень дезорганизации и, как следствие, высокий уровень сопротивления изменениям. Принцип методологии ускорения внедрения (Accelerating Implementation Methodology (AIM)) гласит, что сопротивление пропорционально дезорганизации, которую испытывают целевые сотрудники компании, независимо от того насколько они любят или не любят изменения. Если вы не видите сопротивления изменениям, будьте уверены: они на самом деле есть.
Рекомендации: Управление сопротивлением изменениям крайне важно. Не затягивайте с получением обратной связи и не избегайте сопротивления. Фактически, хороший Агент изменений будет использовать сопротивление в своих интересах, и использовать его как возможность собрать обратную связь по проекту.
5. Плохие коммуникации
Существует убеждение, что достаточно изложить ваше сообщение слушателям и вы получите одобрение, устраните сопротивление и даже запустите изменение поведения. В результате очень многие организации слишком много сил вкладывают в нисходящие, односторонние коммуникации, которые не мотивируют людей двигаться из существующего положения к желаемому состоянию. Рекомендации: Планирование коммуникаций в управлении изменениями — это вовсе не одно и тоже, что и планирование внедрения изменения. Сосредоточьте свои усилия на передаче правильного сообщения правильной аудитории, с помощью правильных средств доставки, и всегда используйте обратную связь для того, чтобы собрать впечатления как о содержимом, так и о процессе. Отправка всем одинакового сообщения не даст должного эффекта.
6. Отсутствие жесткого руководства трансформационными изменениями
Как будет осуществляться трансформация? Если вы инвестируете в организационные изменения, которые как по объему, так и по сложности можно назвать трансформационными, вы не должны использовать разнообразные методы , не контролируя то, как управляется программа изменений, от уровня портфеля до уровня подпроектов. Структура управления должна обеспечивать прозрачность начиная от стратегии через портфель изменений, к программам, проектам и вплоть до подпроектов. Если у Спонсоров не будет такой глубины обзора, то портфелю трансформационных изменений не будет хватать дисциплинированного управления.
Рекомендации: Используйте последовательный, повторяемый процесс осуществления изменений, такой, как разработанная IMA методология ускорения внедрения. Это гибкая, но отработанная в бизнесе методология управления изменениями, которая масштабируется под проекты любого размера или сложности, начиная от каждодневных изменений и заканчивая трансформационными изменениями.
Так, вот именно это и есть наш список шести наиболее распространенных преград на пути изменений.
А вы пытаетесь в настоящее время преодолеть какую-либо из этих преград в Вашей организации?
