Журнал “Генеральный директор” и российское отделение Кайдзен Института проводят 24-25 сентября форум “Бережливое производство: новые принципы управления“.
Форум “Бережливое производство: новые принципы управления”
Жизнь в стиле непрерывных изменений
Если биологический вид погибает, если перестает адаптироваться к внешним условиям, то отдельный биологический объект, который перестаёт адаптироваться к внешним условиям, устаревает.
Устойчивое развитие в условиях тотальной неопределённости
Несколько лет приходилось слышать призывы к применению методов устойчивого развития предприятий. Есть такой термин “устойчивое развитие”. Под ним, если упрощенно, объединены методы управления, которые позволяют компаниям и организациям чувствовать себя живыми и здоровыми на протяжении долгого периода времени “в перспективе”.
Стратегия навсегда
Читая книгу “Hoshin kanri” Йодзи Акао, я, как всегда, фиксирую для себя интересные мысли, которые собираю в очередной цитатник, чтобы потом использовать. Интересно, что в этот раз эти мысли сами по себе складываются в интересную структуру, которая помогает по-новому взглянуть на вопрос формирования и реализации видения компании.
Новая производственная система NPS, или что делал Тайити Оно после Тойоты
Получил с Amazon.com книгу под названием “Nps New Production System: Jit Crossing Industry Boundaries”. Вводную главу уже прочитал.
Проблемы со стратегией? Вспоминаем Японию 60-ых
В книге под редакцией Ёзди Акао “Хосин канри: развертывание политики для успеха TQM”, в приложении А “История хосин канри” приводится чудный набор проблем, которые японские компании испытывали 60 лет тому назад.
Хосин канри: когда компас сбили еще перед продажей
Неделю назад я готовился к семинару, в котором меня первый раз ожидала необходимость рассказать про Hoshin Kanri.
Если вы не в курсе, что это такое, то японским выражением “хосин канри” принято называть методику развертывания политики (или стратегии, кто как называет) компании, впервые описанной специалистами Bridgestone Tyres.
Исключение неопределённости
Значительные процедурные и технологические изменения, с которыми мне часто приходится встречаться в проектах, зачастую вызывают у вовлеченных в изменения людей множество вопросов, сомнений и опасений. Когда предприятие раздумывает об изменении ключевых процессов, руководители всегда проявляют осторожность, ведь очень легко разрушить существующее состояние, статус-кво, может быть и не самое лучшее, но всё еще работоспособное, и при этом не создать ничего стоящего взамен.
Каких бы вопросов это не касалось – изменения технологии производства, изменения логики управления, правил планирования, схемы логистики, распределения запасов в производстве, принципов, установленных много лет назад, всегда есть риски, что в ходе изменений мы столкнёмся с непреодолимыми сложностями, и тогда можно очень быстро оказаться “у разбитого корыта”. Особенно если мосты уже сожжены и пути отступления к неудобному, но знакомому старому решению, отрезаны.
Что же делать в этом случае?
Неправильные консультанты и их рекомендации
Как сказал однажды Винни-Пух, “это неправильные пчелы и у них неправильный мёд”. По-моему, сложно дать более точную характеристику консультанту, который рекомендует своему заказчику не самое подходящее (мягко говоря) решение.
Три способа нарисовать карту будущего состояния потока создания ценности
Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Джона Миллера (Jon Miller) Three Ways to Draw Future State Value Stream Maps.
Карта потока создания ценности – это диаграмма, показывающая поток материалов, товаров или услуг, а также вспомогательный поток информации. Как правило, она рисуется против часовой стрелки, начиная с клиента в положении на «два часа», через поток материалов и информации, пока не будет сделан полный оборот от клиентского запроса до его выполнения. Текущее состояние представляет сегодняшнюю реальность в том виде, в каком ее наблюдают и фиксируют люди. Весь смысл картирования состоит в том, чтобы договориться о перечне проблем и о том, что следует сделать, чтобы организация могла действовать.
