Бережливое производство и кайдзен
Проекты внедрения бережливого производства зачастую испытывают серьезные сложности в виде сопротивления на многих уровнях управления и на уровне рядовых сотрудников, и часто приходят к безуспешному результату, и этому есть множество причин.
Одна из таких причин – это ошибка выбора целей внедрения, что мы хотим получить в результате наших действий. И как следствие этой ошибки – мы получаем разочарование результатом, который компания получает в итоге.
Клинты часто спрашивают, сколько времени могут занять изменения, которые они хотят получить в результате внедрения бережливого производства.
Это время сильно зависит от самого предприятия, причем от двух факторов.
В конце июля российское подразделение KAIZEN Institute проводило исследование на тему “Почему только 5% программ по реализации Lean демонстрируют долгосрочный успех?”
17 августа был опубликован отчет о результатах исследования, KAIZEN BAROMETER, некоторыми данными из которого я хочу поделиться.
Компания LeanFrontiers, которая специализируется на проведении “очень сфокусированных” лин-мероприятий провела вебинар, на котором президент New Hampshire Industries поделился своими мыслями о том, как протекало у них в компании внедрение изменений.
Значительные процедурные и технологические изменения, с которыми мне часто приходится встречаться в проектах, зачастую вызывают у вовлеченных в изменения людей множество вопросов, сомнений и опасений. Когда предприятие раздумывает об изменении ключевых процессов, руководители всегда проявляют осторожность, ведь очень легко разрушить существующее состояние, статус-кво, может быть и не самое лучшее, но всё еще работоспособное, и при этом не создать ничего стоящего взамен.
Каких бы вопросов это не касалось – изменения технологии производства, изменения логики управления, правил планирования, схемы логистики, распределения запасов в производстве, принципов, установленных много лет назад, всегда есть риски, что в ходе изменений мы столкнёмся с непреодолимыми сложностями, и тогда можно очень быстро оказаться “у разбитого корыта”. Особенно если мосты уже сожжены и пути отступления к неудобному, но знакомому старому решению, отрезаны.
Что же делать в этом случае?
Американский центр производительности и качества (APQC) проводит каждый год ряд весьма недурных по качеству исследований. В прошлом году я уже писал о результатах исследования, опубликованных в начале 2018 года, в этот раз опубликованы результаты нового исследования. Я приведу цифры в сравнении с данными прошлого года.
Сайт Process Excellence Network опубликовал результаты опроса своих читателей OPEX European Leaders Survey 2019 (опрос европейских лидеров операционной эффективности).
Что волнует лидеров операционной эффективности и с какими проблемами они планируют расправиться в 2019 году?
Философия компании Toyota, одной из самых преуспевающих в мире, основана на 14 принципах. Их в книге «Дао Toyota» перечисляет Джеффри Лайкер — эксперт, который посвятил 35 лет своей жизни исследованию производственных процессов японской корпорации.
Американский центр производительности и качества (APQC) проводит каждый год ряд весьма недурных по качеству исследований. В этот раз после участия в одном из таких исследований я получил отчет о исследовании приоритетов и вызовов в области управления процессами и производительностью.
Очень интересные сведения.
