Бережливое производство и кайдзен
Все слышали, что, когда вы картируете потоки создания ценности или описываете процессы, для начала надо описать текущее состояние. AsIs. А уже потом придумывать идеальное состояние или сразу городить ToBe. Но раз за разом люди бросаются в бой, пытаясь построить сначала ToBe.
И вот на этой неделе меня осенило, почему строить сразу ToBe – бесполезное занятие, если только вы не строите новый завод в поле, да и даже при этом не факт.
Разберёмся во всём по-порядку.
Если посмотреть на сайты консалтинговых компаний и в фотобанки по теме “консалтинг”, то может создаться впечатление, что консультанты – счастливейшие люди в мире. Все улыбаются и радуются успехам клиентов. Ага. Пару раз в год.
Недавно провели у одного клиента эксперимент, который затронул два смежных подразделения. Пробуем сдвинуть ситуацию с внутренней логистикой в сторону вытягивания.
Проекты внедрения бережливого производства зачастую испытывают серьезные сложности в виде сопротивления на многих уровнях управления и на уровне рядовых сотрудников, и часто приходят к безуспешному результату, и этому есть множество причин.
Одна из таких причин – это ошибка выбора целей внедрения, что мы хотим получить в результате наших действий. И как следствие этой ошибки – мы получаем разочарование результатом, который компания получает в итоге.
Клинты часто спрашивают, сколько времени могут занять изменения, которые они хотят получить в результате внедрения бережливого производства.
Это время сильно зависит от самого предприятия, причем от двух факторов.
В конце июля российское подразделение KAIZEN Institute проводило исследование на тему “Почему только 5% программ по реализации Lean демонстрируют долгосрочный успех?”
17 августа был опубликован отчет о результатах исследования, KAIZEN BAROMETER, некоторыми данными из которого я хочу поделиться.
Компания LeanFrontiers, которая специализируется на проведении “очень сфокусированных” лин-мероприятий провела вебинар, на котором президент New Hampshire Industries поделился своими мыслями о том, как протекало у них в компании внедрение изменений.
Значительные процедурные и технологические изменения, с которыми мне часто приходится встречаться в проектах, зачастую вызывают у вовлеченных в изменения людей множество вопросов, сомнений и опасений. Когда предприятие раздумывает об изменении ключевых процессов, руководители всегда проявляют осторожность, ведь очень легко разрушить существующее состояние, статус-кво, может быть и не самое лучшее, но всё еще работоспособное, и при этом не создать ничего стоящего взамен.
Каких бы вопросов это не касалось – изменения технологии производства, изменения логики управления, правил планирования, схемы логистики, распределения запасов в производстве, принципов, установленных много лет назад, всегда есть риски, что в ходе изменений мы столкнёмся с непреодолимыми сложностями, и тогда можно очень быстро оказаться “у разбитого корыта”. Особенно если мосты уже сожжены и пути отступления к неудобному, но знакомому старому решению, отрезаны.
Что же делать в этом случае?
Американский центр производительности и качества (APQC) проводит каждый год ряд весьма недурных по качеству исследований. В прошлом году я уже писал о результатах исследования, опубликованных в начале 2018 года, в этот раз опубликованы результаты нового исследования. Я приведу цифры в сравнении с данными прошлого года.
