Читая книгу «Hoshin kanri» Йодзи Акао, я, как всегда, фиксирую для себя интересные мысли, которые собираю в очередной цитатник, чтобы потом использовать. Интересно, что в этот раз эти мысли сами по себе складываются в интересную структуру, которая помогает по-новому взглянуть на вопрос формирования и реализации видения компании.
Вот первое: «Создание плана, который управляет запуском инициатив стратегических изменений, является критически важным для управления системой. Это важно, потому что ни от кого не следует ожидать создание «абсолютно корректного» исходного направления для изменения бизнес-системы».
Что это может значить? Как бы визионер не пытался создать устойчивое видение будущего, оно не может быть неизменным. В противном случае оно рано или поздно станет некорректным.
«Что мы называем первым шагом — это что менеджменту нужно внимательно взглянуть на свой бизнес, просканировав окружающую среду. Этот этап не очень хорошо описан в методологии, которую предлагает Акао».
А первый этап назван так: «Establish a company motto, quality policy and promotion plan». Пока я не дошёл даже до середины книги Акао, но намёк в предисловии говорит о том, что начинать предлагают с уже готовой стратегии.
У Томаса Джексона в «Хосин канри. Как заставить стратегию работать», кстати, тот же подвох: «Стратегический план — это подробное руководство к действуию. Миссии, концепции и долгосрочные стратегии у большинства компаний уже есть. Задача данной книги — помочь хосин-команде задокументировать свою среднесрочную стратегию, годовой хосин-план и проекты тактичских улучшений… на основе Х-матрицы.»
Сколько вы видели в нашей стране компаний, у которых есть миссия, концепция и долгосрочная стратегия? Такие, чтобы это были не просто слова, написанные на бумаге ради Совета Директоров, а такие миссия, концепция и долгосрочная стратегия, по которым компания отмеряет каждое свое ежедневное действие? Если как я — ни одного, то книга Джексона вам не поможет.
Вот еще из книги Йодзи Акао: «Методология хосин канри постоянно пересматривается для улучшения системы операционного планирования бизнеса, взамен сохранения неоспоримой статичной финансово-ориентированной системы».
Может ли помочь хосин-канри уйти от целей типа «получать прибыль сейчас и потом в размере ХХХ и стать лидером по объему продаж на рынках YYY и ZZZ»? Очень хочется надеяться.
И вот последняя мысль, которую хочу зафиксировать: если невозможно с самого начала создать безошибочное видение, и его нужно корректировать «по дороге», почему все говорят об одном видении? Почему, подобно «параллельному проектированию», не использовать концепцию ранней проверки множества гипотез, чтобы реализуемость видения подтверждалась или опровергалась не на последнем этапе развертывания стратегии и переговоров типа «поймай мяч», а еще на ранних этапах развертывания?
Сканируя окружающую среду, мы можем найти три, пять или десять потенциальных вариантов будущего. Один из них всегда будет «закрыть бизнес», и его нужно постоянно иметь в виду, чтобы быть готовым к этому действию до того, как вас закроют ваши конкуренты. И имея 3, 5, 10 видений, вы можете сопоставить их реализуемость с помощью имеющихся ресурсов, выбрать наиболее достоверное видение и уже его начать развертывать.
А выбор свой можно дополнить «красными флажками» — факторами, которые, при наступлении в реальном мире, будут означать необходимость переоценки видения.
Кажется, я пока такое ни у кого еще не видел. Если вам множественное видение уже встречалось — напишите в комментарии или напрямую мне через контактную форму.
Абсолютно верно, что Хосин работает только там, где Миссия и Стратегия уже определены. Наличие параллельно рассматриваемых вариантов развития — «Продать», «Закрыть», …. есть у большинства в РФ, т.к. крайне высоки риски, см индексы по легкости ведения бизнеса международных организаций. А при таких параллелях разварачивать Хосин, как единый компас для всех — нереально. Куча поговорок из серии » тот корабль, который четко не знает, где порт его назначения, имеет меньше шансов в него прийтий» или » совет художнику рисовать плавца через реку берущим курс на точку выше той, к которой он стремится»… да и сам PDCA… они все про это… от четкости План, зависит возможность мобилизации ресурсов на остальные три составляющих… если при выборе из множества гипотез, не удается зафиксировать на сколь долгий срок одну..,, не стоит и пытаться разворачивать механизмы подобные Хосин (а практика показывает, что это процесс не менее, чем года на два, для крупных компаний, причем не методом проб и ошибок, а сразу по методичке, с достаточным ресурсом на поддержку развертывания). Альтернатив Хосину много, в том числе элементарный бизнес-план и контроль его реализации по PDCA, каскадируемый как минимум в части бюджетов доходов и расходов цели. Если при этом получается добиться от сотрудников личной ответственности и инициативности, стандартизировать и оптимизировать хотя бы основные по КПСЦ процессы, внедрить мышление Problem solving& Root Cause Analysis, хорошего уровня проектный менеджмент…. значит вы потратили ресурсы более здраво, чем разворачивая Хосин….ибо он сам по себе результата не дает, а лишь когда накладывается на хорошо развитую систему управления предприятия… примеры международных корпораций покзаывают наличие 3-4 десятков лет с СМК и 1-2 десятков с ПС, Лин до прихода к Хосину.
Абсолютно верно, что Хосин работает только там, где Миссия и Стратегия уже определены. Наличие параллельно рассматриваемых вариантов развития — «Продать», «Закрыть», …. есть у большинства в РФ, т.к. крайне высоки риски, см индексы по легкости ведения бизнеса международных организаций. А при таких параллелях разварачивать Хосин, как единый компас для всех — нереально. Куча поговорок из серии » тот корабль, который четко не знает, где порт его назначения, имеет меньше шансов в него прийтий» или » совет художнику рисовать плавца через реку берущим курс на точку выше той, к которой он стремится»… да и сам PDCA… они все про это… от четкости План, зависит возможность мобилизации ресурсов на остальные три составляющих… если при выборе из множества гипотез, не удается зафиксировать на сколь долгий срок одну..,, не стоит и пытаться разворачивать механизмы подобные Хосин (а практика показывает, что это процесс не менее, чем года на два, для крупных компаний, причем не методом проб и ошибок, а сразу по методичке, с достаточным ресурсом на поддержку развертывания). Альтернатив Хосину много, в том числе элементарный бизнес-план и контроль его реализации по PDCA, каскадируемый как минимум в части бюджетов доходов и расходов цели. Если при этом получается добиться от сотрудников личной ответственности и инициативности, стандартизировать и оптимизировать хотя бы основные по КПСЦ процессы, внедрить мышление Problem solving& Root Cause Analysis, хорошего уровня проектный менеджмент…. значит вы потратили ресурсы более здраво, чем разворачивая Хосин….ибо он сам по себе результата не дает, а лишь когда накладывается на хорошо развитую систему управления предприятия… примеры международных корпораций покзаывают наличие 3-4 десятков лет с СМК и 1-2 десятков с ПС, Лин до прихода к Хосину.