Организация под названием Process Excellence Network (PEX Network) опубликовала отчет о том, каким компании финансового сектора видят операционное совершенствование — Operational Excellence in Financial Services.
В исследовании приняли участие сотрудники розничных банков, инвестиционных фондов, кредитных союзов, страховых компаний и других организаций всех размеров — и таких, в которых работает менее 500 человек, и таких, численность персонала в которых превышает 50000 человек.
По ответам участников опроса, в их компаниях ответственность за операционное совершенство и улучшение процессов несут следующие службы:
Операционный департамент — 46%
Отдел качества — 20%
IT-служба — 8%
другие — 26%
С одной стороны хорошо, что операционные подразделения в половине случаев сами отвечают за операционное совершенство, но в другой половине случаев это не так, и это не очень хорошо.
На следующих работах по совершенствованию процессов компании планируют сфокусировать свое внимание в 2017 году:
Автоматизация процессов — 57%
Работа по перепроектированию процессов — 51%
Выравнивание (aligning) процессов и IT — 43%
Проекты улучшений бережливых шести сигм — 42%
Клиенто-ориентированное управление процессами — 40%
Внедрение модели процессного управления — 32%
Внедрение панелей управления (dashboard) бизнесом — 31%
Удивительно, что 57% финансовых компаний ставят целью автоматизацию процессов — для большинства сторонних наблюдателей ситуация в финансовом секторе выглядит так, будто бы финансовые компании очень хорошо автоматизированы. Разделение бережливых шести сигм и клиенто-ориентированного подхода к управлению задано, судя по всему, форматом опроса, но такое разделение показывает, что лин и шесть сигм рассматриваются, в первую очередь, как набор инструментов для оптимизации процессов, а не как методология управления, нацеленная на повышение удовлетворенности клиентов. Интересно, что из живого лексикона ушел реинжиниринг (BPR) и появился редизайн (перепроектирование) процессов, хотя попробуйте определить, в чем отличия…
Следующие задачи бизнеса будут стимулировать операционное совершенство:
Повышение удовлетворенности клиентов — 59%
Снижение операционных рисков — 36%
Сокращение затрат — 33%
Адаптация к новым законам и требованиям — 33%
Требования регуляторов — 29%
Развитие инноваций — 28%
Повышение доли рынка и дохода (создание ценности) — 20%
Интересно, что сокращение затрат находится на третьем месте, а не на первом. Не может не радовать, что первым стимулом к операционному совершенствованию стало повышение удовлетворенности клиентов. Что косвенно говорит о том, что конкуренция на рынке финансовых услуг весьма высока.
Главные проблемы на пути операционного совершенства:
Изменение системы управления и культуры — 63%
Внедрение цифровых технологий, программ автоматизации — 17%
Сбор и интерпретация структурированных и неструктурированных данных — 8%
Риски и требования регуляторов — 7%
Совершенство потребителя — 5%
В Северной Америке и Европе (51% участников опроса и 22% соответственно) проблемы те же, что и у нас — система управления и культура стоят на пути изменений практически в каждых двух компаниях из трех.
Как участники измеряют успешность программ совершенствования процессов / операционной эффективности:
Удовлетворенность клиентов — 31%
Сокращение затрат — 26%
Изменение отношения сотрудников — 15%
Повышение пропускной способности / производительности — 14%
Рост выручки верхнего уровня — 11%
Количество обученных сотрудников — 3%
Половина показателей успеха программ улучшений — нефинансовые или, как принято говорить, «мягкие», включая самый распространенный. Это хорошо — компании понимают, что успех нельзя оценивать только в деньгах, и вдвойне хорошо, поскольку речь идет о финансовых компаниях. Если у вас эффективность изменений меряется только в деньгах, то попробуйте объяснить этот феномен — размышления об этом могут оказаться очень ценными.
Широта программ операционного совершенствования в 2017 году:
По всей компании целиком — 46%
Одно или несколько бизнес-подразделений — 40%
Есть обученные ресурсы для улучшения процессов, но формальной программы улучшения процессов нет — 9%
Маломасштабный пилотный проект — 5%
Сколько сотрудников имеют полную занятость в программах или проектах по улучшению процессов:
Главные проблемы в сфере управления талантами в операционном совершенствовании:
Разрыв между программой внутреннего обучения и требуемыми навыками — 54%
Обнаружение специалистов в области качества, которые вписываются в культуру и соответствуют целевой роли — 51%
Проектная загрузка имеющихся ресурсов — 48%
Удержание персонала — 17%
«Война за таланты» давно уже перешла в позиционную фазу — все таланты разобраны, и многим компаниям остается только развивать и выращивать своих собственных сотрудников. В связи с этим проблема внутреннего обучения для многих компаний становится ключевой.
Какие технологии компании планируют начать использовать в течение следующих 18 месяцев:
Облачные вычисления — 75%
Управление данными — 53%
Наборы приложений для управления бизнес-процессами (BPM) — 50%
Роботизация технологических процессов — 42%
Машинное обучение — 33%
Извлечение, обработка, загрузка данных (ETL) — 26%
Потоки работ — 25%
Прогностический анализ — 25%
Панели управления бизнесом (business dashboards) — 20%
Программное обеспечение для бизнес/операционной аналитики — 14%
Этот раздел я комментировать не буду — делайте выводы сами.
