Развитие персонала — процесс непрерывный. Нельзя обучить весь персонал определенному набору знаний и навыков и сказать: ну вот, теперь мы покончили с обучением, дальше наша задача — использовать изученное в работе и получать непрерывно улучшающиеся результаты.
К сожалению это невозможно. И невозможно это по целому ряду причин.
Во-первых, перед компанией встают все новые и новые задачи. Если она развивается — значит выходит на новые рынки, знакомится с новыми требованиями потребителей, использует новые технологии или создает новые процессы. Даже если нет очевидного развития и компания находится на стабильном рынке, то и тут каждый год появляются новые трудности: новые конкуренты, снижение цен, уход потребителей в другие рынки, изменения требований государства и так далее.
Во-вторых, сами сотрудники имеют свойство изменяться. Они растут, развиваются, меняют мировоззрение и систему ценностей, либо просто уходят на пенсию, увольняются или впервые нанимаются на работу.
Традиционно считается, что развитие персонала — это то, за что отвечает служба управления персоналом, но на самом деле невозможно поручить этой службе все аспекты развития. В предыдущих частях серии я писал об условиях труда, принципах уважения персонала и разработке ясной и четкой стратегии компании, о культуре выявления и решения проблем. В этой части речь пойдет о непрерывном совершенствовании.
1. Система подачи и реализации предложений
Подобные системы практически повсеместно существовали во времена Советского Союза. С их помощью предприятия получали возможность использовать те знания, навыки и умения персонала, которые не использовались непосредственно при выполнении основных обязанностей.
Сейчас многие компании вспомнили об этом опыте, и пытаются его возродить — где-то успешно, где-то не очень удачно.
Идея создания такой системы заключается в том, чтобы дать сотрудникам предприятия возможность решать проблемы, препятствующие эффективному выполнению работы. В прошлой части я писал о том, что необходимо для работы такой системы — информация о проблемах, открытость компании в отношении своих проблем, способах получения помощи в решении проблем и так далее.
Это обязательные элементы, которые должны быть в системе подачи предложений. Но без формирования самой системы работа по решению проблем будет иметь точечный характер — сегодня заболело в боку, собрали консилиум врачей, решили, что делать, и разошлись. И если в боку не болит, то и предпринимать ничего не надо. А про здоровый образ жизни и не вспоминаем.
Система подачи и реализации предложений — это процесс, который нельзя взвалить ни на какую отдельную службу. Хотя иногда создают отделы улучшений или бюро рационализаторства и изобретательства, опыт показывает, что такие подразделения способны вести эффективно только координационную работу. Если на них взвалить сбор и реализацию предложений — система быстро умирает. Т.к. никакой маленький коллектив из 3-10 человек не сможет реализовать все предложения всего коллектива компании. И никто посторонний не сможет изменить ваши процессы без вашего участия.
И тем более, такую задачу бесполезно взваливать на отдел управления персоналом: кадровики еще более-менее способны оценивать полезность предложений с точки зрения загрузки персонала, но изготовить новый вид оснастки или разработать новый подход к посменному планированию работ — это вне их компетенций.
Зачем нужна такая система с точки зрения развития персонала? система подачи предложений позволяет собирать и осуществлять идеи сотрудников о том, как проще и эффективнее выполнять ту или иную работу. Обдумывая собственные проблемы, выдвигая те или иные решения и оценивая их не только со своей колокольни, но и с точки зрения всей компании, сотрудники получают новые знания, обучаются новым навыкам и понятиям и могут применять в работе те способности, которые не требуются для выполнения основной работы. А это является серьезным мотивирующим фактором для многих из нас: даже работая дворником в студенческие годы я задумывался о том, как проще и быстрее делать эту скучную и неинтересную работу, чтобы быстрее перейти к тому, что мне было значительно интересней.
2. Обучение смежным профессиям
Мало кто из сотрудников производственных служб (и не только) не сталкивался с проблемой нехватки обученного персонала: неожиданно поменялись интересы покупателей, приходится выпускать больше продукции, которая раньше не пользовалась спросом, и для ее изготовления не хватает квалифицированных людей. При этом есть полно тех, чья квалификация оказалась невостребованной. Что в этом случае делать? Нанимать новых сотрудников с необходимыми навыками и увольнять тех, кто уже обучен, но не тому, чему нужно? Не самое лучшее решение.
Оптимальным является обучение смежным профессиям, ведь если сотрудник умеет выполнять два вида операций, найти ему работу гораздо проще, чем когда он умеет делать только что-то одно.
И чем большим набором таких смежных профессий обладает человек, тем более гибким становится подразделение, в котором он работает.
Но для того, чтобы такое обучение давало нужный эффект, необходимо очень четко спланировать процесс обучения, чтобы не было как у Пушкина: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». План обучения должен включать несколько пунктов:
набор профессиональных навыков или компетенций
Сколько человек уже обладает каждым навыком, и в какой мере
Сколько человек должно обладать каждым навыком для того, чтобы подразделение могло спокойно справляться с колебаниями заказов
Кого нужно обучать по каждому из навыков
Календарный план обучения
Процедуры оценки знаний или уровня владения навыком.
Лучший способ создать такой план обучения — сформировать матрицу навыков. Технология использования матрицы навыков лежит вне рамок это статьи, но я обязательно расскажу о ней отдельно.
Часть этой работы может выполнить и отдел персонала, но ни один кадровик не скажет, сколько вам нужно токарей или фрезеровщиков пятого разряда для того, чтобы сбалансировать разнородные требования потребителей. Ни один кадровик не определит, каким должен быть набор навыков для вашего подразделения. Какие профессии потребуются — да, но какие операции должен уметь делать человек — нет. Отдел управления персоналом может составить календарный план обучения, но никто кроме производственников не скажет, когда будут «периоды спада производства», когда у сотрудников появляются свободные рабочие часы, которые и можно задействовать на обучение. И, наконец, отдел управления персоналом может проводить экзамены, но ни один специалист по работе с персоналом не знает, какие задавать на экзамене вопросы, чтобы убедиться, что экзаменуемый не «просто почитал два часа учебник материаловедения».
3. Процесс обучения персонала
Когда вы сформируете план обучения смежным профессиям, возникнет вопрос — как обучать.
Конечно, ответ на этот вопрос можно легко свалить на отдел управления персоналом: пусть они там организуют процесс, нам нужен результат этого процесса.
Это возможно, но тогда нужно подготовиться к тому, что вы не скоро получите ожидаемые результаты. В конце концов, главные задачи отдела управления персоналом — наем и выплата заработной платы. Остальное — второстепенное. И если у вас нет слесарей-ремонтников прямо сейчас, то может быть стоит задуматься над тем, как самим прямо сейчас начать подготовку учеников, а не ждать, пока у экспертов по найму персонала появится окно в рабочем календаре.
Организация процесса обучения в условиях производственного процесса имеет ряд особенностей. Ключевым, конечно же, является возможность свести «отрыв от производства» к минимуму. Поэтому если вы задумываетесь над вопросом организации учебного класса, лучше всего найти помещение, которое находится в непосредственной близости от производственного процесса. Чтобы можно было оторваться на полчаса от работы и затем вернуться обратно.
Обучение в производстве не должно быть долгим. 1-2 часа — это максимальное время, на которое можно отвлечь человека от работы, например во время переналадки или в те моменты, когда готовятся сменные задания. Поэтому весь процесс обучения должен быть разбит на множество маленьких кусочков.
Кроме этого, можно использовать вспомогательные способы обучения, дополнять лекции и демонстрации в учебном классе информацией на рабочих стендах: фотографиями примеров, описаниями выполнения отдельных операций (если у вас есть стандарты выполнения операций — их нужно сделать доступными всем). Это существенно сокращает срок обучения.
4. Профессиональные соревнования
Любому профессионалу хочется быть лучшим в своей профессии. И в этом смысле соревнования «Лучший в профессии» являются мощным стимулом для профессионального развития и совершенствования. Если в ваших подразделениях множество людей обладают одной и той же профессией, или выполняют одни и те же работы, у вас есть отличная возможность стимулировать их на самосовершенствования с помощью регулярных конкурсов профмастерства.
Такой конкурс проводится обычно ежегодно и включает как минимум две стадии: проверку теоретических знаний, когда испытуемый «отвечает на вопросы в билетах», демонстрируя свои знания профессиональной сферы деятельности, и проверку практических навыков, когда от испытуемого требуется максимально быстро и качественно выполнить ту или иную операцию.
Суммарные оценки показывают, насколько участник конкурса владеет своей профессией (или навыком выполнения определенной операции). Лучшие по сумме оценок в каждой профессии отмечаются и поощряются, в том числе и материально.
Конечно же, бессмысленно устраивать профессиональные соревнования по профессиям, которыми владеют один-два-три человека. Например, лучший системный администратор наверняка и так отвечает за основную часть компьютерной сети и его зарплата выше, чем у его помощников. Или, например, если в конструкторском бюро работает 5 человек, то чаще всего наиболее квалифицированные и так являются «ведущими или главными конструкторами» и ценятся выше остальных.
Однако когда речь идет о десятках и сотнях людей с одними навыками, конкурсы профессионального мастерства являются хорошим способом определения лучших среди прочих и стимуляции профессионального развития.
5. Кадровый резерв
Принципиально, резерв служит одной цели — подготовке преемников. Если руководитель уходит — на повышение или из компании — предприятие должно уметь быстро находить замену. И замену можно найти двумя способами — нанять постороннего человека или повысить кого-либо из тех, кто уже работает в компании.
Наем профессионалов — это способ, который позволяет быстро решить проблему в том случае, если в компании нет компетентных сотрудников. Но посторонний человек — это и дополнительные проблемы с точки зрения развития внутренней культуры. Такой человек бесполезен и даже вреден — он не знает устоявшихся правил, он может попытаться применить тактику «новая метла по-новому метет» там, где раньше все и так было хорошо, этот человек легко нарушает все незыблемые правила, которые вы, возможно, пытались создавать годами. Иногда это полезно (когда предприятие находится в застое и его на самом деле нужно спасать), а иногда может оказаться вредно.
С другой стороны, повышение по должности одного из работников — это сильный стимул. Такой человек будет стремиться оправдать доверие и сделать свою работу лучшим образом.
Как отбираются люди в кадровый резерв?
Чаще всего — по профессиональному признаку. И это может создавать проблемы. Повышение по службе сопровождается повышением зарплаты, поэтому каждый хочет подняться на одну ступеньку выше. При этом человек может быть лучшим в своей профессии, но посредственным с точки зрения навыков управления. Ведь не каждый профессионал знает, как управлять себе подобными.
Поэтому если цель кадрового резерва — подготовить замену руководителям, найти людей, которые через два-три года смогут занять важные позиции в оргструктуре компании, отбор и подготовку нужно проводить не только с точки зрения профессионализма, но и с точки зрения обладания управленческими навыками.
И в этом случае при планировании обучения персонала в план обучения сотрудников, попадающих в кадровый резерв, следует включить развитие управленческих навыков — как планировать работу своих подчиненных, как планировать свою работу, как формировать планы развития подразделения, как управлять конфликтами и так далее.
Создание кадрового резерва считается одной из основных задач службы управления персоналом, но без участия руководителей других подразделений ее не решить. И ее точно не решить, если руководители видят в своем преемнике конкурента, цель которого — «подсидеть» и «выдавить» с насиженного места. В таких условиях попадание в кадровый резерв равнозначно попаданию в расстрельный список — от такого человека руководитель попытается избавиться при первой же возможности.
Краткое резюме
Непрерывное совершенствование персонала включает большой спектр действий, и в этой заметке было рассмотрено несколько из них:
Система подачи и реализации предложений
Обучение смежным профессиям
Процесс обучения персонала
Профессиональные соревнования
Кадровый резерв
Как и другие элементы системы развития персонала, их нельзя отдавать на откуп отдела управления персонала: только руководитель понимает, кого, чему и как лучше всего обучать, что нужно развивать в каждом отдельном сотруднике. Если вы берете часть этих функций на себя — вы обрекаете себя на дополнительную нагрузку, но при этом получаете гарантии достижения целей развития персонала. Ваши сотрудники начнут получать необходимые им знания и навыки, а вы получите возможность более гибко распределять работы и меньше зависеть от внешних факторов. И когда в один прекрасный момент генеральный директор позвонит вам и предложит пойти на повышение, вы спокойно сможете передать свою работу преемнику, не опасаясь за то, что «без меня здесь все развалится».
