10 вопросов о производственной системе НЛМК

По старой традиции представляю информационные материалы, которые публикуют компании-клинты. В мои руки попал журнал «Компания НЛМК», с целым рядом интересных статей. Предлагаю вашему вниманию первую из них — интервью с начальником управления развития производственной системы НЛМК.

Группа НЛМК признана самой эффективной сталелитейной компанией мира. Ключом к мировому успеху стала реализация комплекса программ повышения операционной эффективности в рамках Производственной системы НЛМК. О том, что было сделано и что еще предстоит, – начальник управления развития Производственной системы НЛМК Екатерина Елетина.

1. Когда и с чего началось внедрение Производственной системы на липецкой площадке?

Работа в этом направлении была начата еще в 2009 году. Внедрение новых подходов осуществлялось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования. Затем, по мере развития системы, расширялась область распространения, трансформировалось сознание персонала предприятий, новые подходы становились для людей «нашим методом работы». В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимает NLMK Pennsylvania.

2. Какие задачи стоят перед вами в этом году?

В текущем году основными задачами Производственной системы НЛМК являются горизонтальное и вертикальное распространение знаний (обучение персонала различного уровня компетенций) и их закрепление, а также автономное функционирование инструментов Производственной системы.

Продолжается обучение новым принципам и инструментам как с привлечением внешних консультантов, так и подготовленными «внутренними тренерами» предприятия. В целом на текущий момент, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.

Что касается закрепления новых подходов, мы стремимся к тому, чтобы система была саморегулирующейся, не требовала «ручного управления». Это обеспечит ее устойчивость в будущем. В прошлом году с этой целью в подразделениях были созданы отделы повышения эффективности производства, подчиненные директорам по направлениям. В отделы были отобраны наиболее инициативные сотрудники из цехов и производств, которые стали проводниками новых подходов, движущей силой изменений.

В этом году осуществляется полная диагностика функционирования Производственной системы путем проведения аудитов в аглодоменном, сталеплавильном и прокатном производствах. В ходе аудитов выявлены основные проблемные места и дальнейшее развитие системы.

3. Насколько эффективны инструменты Производственной системы?

Если подвести промежуточные итоги использования инструментов Производственной системы НЛМК, в настоящее время реализуется более 130 проектов А3, направленных на достижение целевых уровней по простоям оборудования, несоответствующей продукции, расходу материалов, энергоносителей. Более 60% реализуемых проектов достигли своих целевых уровней на июль 2014 года. Лидирующих показателей в части эффективности проектов достигают сталеплавильное и ремонтное производство – более 75%. Эффект снижения затрат от реализации комплекса программ повышения операционной эффективности, основанных на внедрении производственной системы НЛМК на всех площадках Группы, составил за 2013 год 235 млн долл. к уровню 2012 года, во II квартале текущего года – 63 млн долл. к уровню 2013-го.

Новые подходы становились для людей «нашим методом работы»

4. Какие из инструментов развиваются наиболее активно?

Активно развивается направление картирования ремонтов и технологических операций. В июле по итогам картирований разработан ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать длительность технологических операций и плановых ремонтов без ухудшения качества на 10–20%. Тем самым высвобождается дополнительное время для производства металлопродукции.

Развивается направление по активизации производственного персонала. Так, в производстве холодного проката на участке полимерных покрытий благодаря повышенному вниманию руководства подразделения, информированию персонала о существующих проблемах и методологической поддержке отделов повышения эффективности прокатного производства в июле персоналом рабочих профессий было разработано 10 инициатив – предложений, направленных на улучшение качества продукции, обеспечение стабильной работы оборудования, сокращение расхода сырья и материалов.

Важно отметить распространение Производственной системы НЛМК не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, ОТиПБ. Например, дирекцией по операционной эффективности и службами логистики совместно реализуется проект по оптимизации длительности нахождения подвижного железнодорожного состава на территории НЛМК. Цель проекта – сокращение объемов незавершенного производства. По предварительной оценке, резервы по сокращению длительности перевозок готовой продукции внутри НЛМК составляют до 30%.

5. На какие идеи и принципы бережливого производства в первую очередь нацелен НЛМК?

Сначала все-таки хочу уточнить, что Производственная система НЛМК не копирует какую-либо из существующих производственных систем, будь то LEAN, 6 Sigma или что-то другое. Мы выбираем принципы и инструменты ведущих предприятий мира, наиболее подходящие для решения конкретных задач в той или иной ситуации, и адаптируем к условиям Группы компаний. Что касается принципов Производственной системы, схожих с философией LEAN, это, безусловно, прозрачность и объективность используемой информации, непрерывность улучшений, последовательное выявление и устранение всех видов потерь и, главное, вовлечение персонала всех уровней и направлений деятельности в совместное решение проблем.

6. Трудно ли продвигать японскую систему на российском предприятии? Все-таки можно наткнуться на непонимание.

Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы, адаптированные к работе на нашем предприятии. Регулярно получая обратную связь из цехов, мы, конечно, знаем, что некое непонимание есть. Ведь в любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен, и пессимисты, готовые обвинить в неудачах некий «русский менталитет». Но с опытом успешных проектов у людей постепенно меняется отношение, появляется вера в эффективность наших методов и стремление к совершенствованию.

Мы внедряем не японскую систему, а ее принципы.

7. Один из главных принципов японской системы – непрерывное плановое улучшение малыми шагами. Чем, на ваш взгляд, это лучше глобальных и резких изменений? Можете привести пример, в работе какой службы НЛМК это стало бы наиболее ощутимо в плане эффективности?

Нельзя однозначно сказать, что лучше: революционные изменения с быстрым получением эффекта или эволюционные со стабильным эффектом в долгосрочной перспективе. Все зависит от конкретных целей. Однако, на мой взгляд, резкие изменения могут вызвать непонимание и отторжение у людей. Производственная система медленно, но верно меняет психологию людей и делает процесс непрерывного совершенствования «формулой жизни».

8. Некоторые специалисты считают, что форма подачи инициатив напоминает старую добрую систему новаторства на промышленных предприятиях в советское время. Так ли это?

Да, эта процедура действительно напоминает советскую систему новаторства. Однако наш вариант подачи инициатив более простой в плане оформления и более быстрый в плане поощрения. Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить одностраничный бланк в комнате сменно-встречных собраний и подать его на рассмотрение технического совета подразделения. Если совет одобрит инициативу, то вознаграждение до 2 тыс. руб. можно получить сразу – только за подачу предложения. Если впоследствии мероприятие даст положительный эффект, то работник получит дополнительное вознаграждение около 10 тыс. руб.

В любом коллективе всегда найдутся оптимисты, верящие в успех перемен.

9. Считается, что, для того чтобы система распространилась на все производство, нужно 5–6 лет. Оправдает ли это себя в нынешних условиях, когда условия рынка меняются каждый квартал?

Коренная перестройка может быть и быстрой, если мы отдаем приоритет таким инструментам Производственной системы, как А3, картирование, внедрение новых материалов. Для получения стабильного эффекта каждое новое изменение должно стать «образом мыслей» и «методом работы». 5–6 лет и даже более – это нормальный срок для формирования «новых привычек» и встраивания новой философии в производство.

10. Определенный эффект достигнут, но его нужно не только сохранить, но и развить дальше. Что еще предстоит сделать для работы системы?

На 2015 год запланирован дальнейший трансфер принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы, определение внутри каждого основного направления деятельности функционала по повышению эффективности, адаптация инструментов повышения эффективности к специфике направлений. Будет продолжена дальнейшая координация Производственной системы с процессом бюджетирования.

Что касается долгосрочной перспективы, наша главная цель, безусловно, – сделать предприятие по-настоящему эффективным: чтобы были довольны клиенты, акционеры и сотрудники предприятия.

Интервью: Наталия Свириденко, Яна Ларина

3 факта о Производственной системе НЛМК

• внедрение Производственной системы – один из факторов, который помог Группе НЛМК стать самой эффективной сталелитейной компанией в мире;
• во II квартале 2014 года эффект снижения затрат от оптимизационных программ на всех площадках Группы составил 63 млн долл. по сравнению с 2013 годом;
• принципам Производственной системы, с учетом обучения внутренними тренерами, обучено более 10 тыс. сотрудников Группы НЛМК.

Перепечатано с разрешения издания: «Компания НЛМК«, корпоративный журнал Группы компаний НЛМК, №5-6 (48) ноябрь-декабрь 2014.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…