Maggie Millard в блоге компании KaiNexus опубликовала статью о том, как добиться того, чтобы ваша система подачи предложений доводила до реализации не менее 75% предложений.
Что же, по мнению автора статьи, является ключевыми элементами процесса подачи предложений?
Security — key ring with old keys on a white background
Вот короткий список:
Сфокусируйте внимание на небольших, незатратных и безрисковых предложениях
Откажитесь от анонимности
Направляйте идеи правильным людям в правильном порядке
Помогайте людям в процессе внедрения
Дайте людям возможность внедрять свои предложения
1. Сфокусируйте внимание на небольших, незатратных и безрисковых предложениях
Если вы просите людей приносить идеи, как сэкономить миллионы долларов или полностью переопределить продуктовую линейку, нет ничего удивительного, что внедряется небольшое количество таких идей.
Запросив у сотрудников предложения о том, как улучшить их повседневную работу, вы просите их рассказать вам о таких незначительных изменения, которые они могут реализовать самостоятельно. Вам не потребуется ни обширного планирования, ни совещаний комитета по улучшениям, ни подтверждения со стороны руководства, ни организационных инициатив. Всё, что вам нужно — увлеченные сотрудники, которые заинтересованы в том, чтобы делать свою работу чуточку лучше.
Если это тот тип идей, который вы запрашиваете у своих сотрудников, то вы сможете реализовать большинство из них. И кто знает — ваша идея на миллион долларов может появиться в любой момент.
2. Откажитесь от анонимности
Зачем вам поощрять людей подавать анонимные предложения? Единственная причина, которую можно представить, заключается в том, что люди боятся говорить вслух и указывать на возможности улучшений. Возможно, они опасаются говорить о том, что они делают неэффективно, или они опасаются подавать идеи, которые не понравятся их боссу.
Если это происходит в вашей компании, вам нужно разрушить эту культуру обвинений до того, как вы начнете делать что-то еще.
Важно понимать ценность признания авторства предложений. Это дает вам возможность выражать признание людям и награждать их, когда они подают хорошие идеи, и напрямую разговаривать с ними, чтобы глубже покопаться с ними в возможностях улучшений, когда они предлагают неудачные идеи.
3. Направляйте идеи правильным людям в правильном порядке
Как часто ваш комитет собирается для изучения каждой идеи и принятия решения о том, что стоит внедрять?
Это вопрос с подвохом.
Чтобы достичь высокого процента реализации предложений, нужно, чтобы сотрудники направляли их для подтверждения сразу своим руководителям. Руководитель должен связаться с сотрудником как можно быстрее, чтобы дать зеленый свет процессу реализации или для того, чтобы помочь в поиске лучшего решения.
У такого быстрого круговорота куча преимуществ. Лидеры плотнее связаны с ежедневной работой по совершенствованию бизнеса, а сотрудники получают признание за свой вклад в эту работу. Это стимулирует их подавать еще больше предложений, а остальных вовлекает в этот процесс. И это предотвращает появление узкого места между моментами, когда кто-то формулирует идею, и когда начинается ее внедрение, что означает, что больше идей доходит до финишной черты. А большее количество реализованных идей означают больший эффект.
4. Помогайте людям в процессе внедрения
Что вы делаете, когда сотрудник приходит к вам с плохим предложением для внедрения? Например, это может быть совершенно непрактичное или ненужное предложение, или оно не даст ожидаемого результата?
В большинство организаций скажут что-то вроде «Спасибо, но не стоит» (или, что хуже, вообще ничего не скажут). На самом деле плохое предложение наверняка возникло не на пустом месте, и сотруднику стоит помочь идентифицировать корневую идею и найти лучшее решение.
Например, если кто-то предлагает, чтобы сырье подвозили к концу одной смены, чтобы оно было готово к началу следующей, вам не следует игнорировать такое предложение или отказывать в его реализации. Вы нанимаете умных людей, а это означает, что они считают нужным подать такую идею потому, что они обратили внимание, что пополнение запаса сырья на следующую смену выполняется нерегулярно. Вместо того, чтобы объяснять, что это предложение уже реализовано в виде стандартной операционной процедуры, вы должны признать, что они обнаружили недостаток в обучении или в процедуре, а идею стоит пересмотреть.
Идея в том, чтобы перед тем, как отказать в реализации, вы всегда должны посмотреть, что лежит за поверхностным предложением, чтобы найти более значимую проблему или возможность, а после этого помочь людям найти лучшее решение для решения корневой причины.
5. Дайте людям возможность внедрять свои предложения
Если идея внедрять практически все предложения по улучшениям ваших сотрудников внушает вам ощущение перегрузки, это хороший момент для того, чтобы дать людям право самим осуществлять свои идеи. Как менеджер, вам следует сфокусироваться на устренении барьеров в работе сотрудников над реализацией своих собственных предложений.
Задумайтесь вот о чем: Предположим, один человек может реализовать одну идею в неделю. Если у вас в подчинении 20 сотрудников, которые имеют полномочия действовать самостоятельно, они могут внедрить двадцать предложений в течение того времени, пока вы завершите работу с одним. Конечно, вы наверняка пожелаете контролировать их работу и дать им возможность воспользоваться при необходимости вашей помощью, но вам совершенно не нужно опускаться до микроменеджмента.
Вы по какой-то причине нанимаете умных людей — так дайте им немного автономности.
