Когда-то давным-давно, в далекой-далекой галактике одна небольшая, но очень гордая птичка, в смысле, компания, попросила меня помочь с применением бережливого производства.
Исходные условия довольно уникальны: производство за границей, в России только филиал, который обеспечивает продажи и сервис, однако штаб-квартира настойчиво требует от всех филиалов применения лин в непроизводственной сфере, однако не дает прямых указаний, что и как делать.
Начали пробовать. Я рассказал о потерях, предложил пособирать статистику, «что досаждает королевству», чтобы на основе этого начать вносить изменения в существующие процессы. И те, кто участвовал в этой работе, быстро пришли к вопросу: «а на чем нам, собственно, нужно концентрировать усилия по вносимым изменениям?»
Проблем, при ближайшем рассмотрении, конечно же, оказалось очень много — и больших, и мелких. И на сто миллионов, и на пятьсот рублей. И хотя у команды было достаточно идей, что можно было бы изменить, участников работы стал мучить вопрос «а стоит ли овчинка выделки». Или, точнее, на что стоит тратить довольно ограниченные ресурсы времени?
Если вы сталкиваетесь с пассивным сопротивлением при запуске инициатив в рамках применения бережливого производства, одной из причин может быть то, что люди, которых вы пытаете во всё это вовлечь и увлечь, не понимают смысла данных инициатив.
Совершенно очевидно, что нет смысла внедрять 5S, если рабочим катастрофически не хватает инструмента и даже самих рабочих мест и этот вопрос не решается, или нет смысла заниматься быстрой переналадкой, если закупки сырья осуществляются по принципу «чтобы хватило на год работы», или совершенно бесполезно строить карту потока на том производстве, которое так и не смогло выстроить основные производственные процессы и каждый заказ начинает «как с чистого листа», или очень странными выглядят попытки устранения потерь, когда все знают о кражах и махинациях, которые допускаются в компании. Всё это примеры того, с чем мне приходилось сталкиваться за годы консультантской практики.
И поэтому, когда руководство ставит перед сотрудниками такие задачи, которые вступают в противоречие с тем, как действуют сами руководители, исполнителей редко охватывает трудовой энтузиазм.
Зачем делать работу, результаты которой всё равно не будут ничего значить по сравнению с тем, что происходит рядом в это же время на соседнем рабочем месте?
Единственный способ разрешить эту проблему неконгруэнтности или непоследовательности действий — определить цель изменений и четко соотносить все свои действия с этой целью.
Предположим, как в той далекой-далекой галактике, целью было «просто внедрить лин». Это можно сделать, просто взять и начать применение двух-трех инструментов из широкого ассортимента бережливого производства. Но зачем? «Чтобы было?» Тогда делаем видимость применения, изображаем, что оно действительно «было», и на этом задача выполнена.
Ну а если не «чтобы было»? Тогда надо идти к руководителю или собственнику и спрашивать его — «скажите, уважаемый начальник (или хозяин), зачем вам нужно, чтобы мы этим занимались?»
Ответов может быть большое множество. Но надо понимать, что реакция исполнителей будет адекватна ответу.
Если это «чтобы вы были заняты делом», мы займемся делом, опять же, для виду.
Если это «чтобы показать, что мы — современная компания», мы сделаем вид, что мы — современная компания и на этом остановимся.
Если это «чтобы наша компания стала недостижимым лидером в инновациях в своей сфере деятельности» или что-то подобное, то мы будет действовать так, чтобы нас никто не догнал в сфере инноваций.
В любом случае, пока нет адекватного, разумного, конгруэнтного, ответа на вопрос «зачем», который совпадает по смыслу с другими действиями компании, люди не будут вкладывать усилия в изменения.
Класс