8-10 октября я проводил семинар в Ханты-Мансийске, для сотрудников государственных органов. И в ходе семинара проводил деловую игру на совершенствование потока создания ценности на примере информационных процессов.
Очень показательным было то, что многие грабли, которые я заботливо раскладывал по сценарию игры, сработали. И на самые главные я бы хотел обратить внимание тех, кто озадачен вопросами повышения эффективности государственных органов и ищет способы применения методов и подходов бережливого производства на государственной службе.
Замкнутость в рамках собственных отделов или департаментов
Хотя в течение семинара мы несколько раз обсуждали вопрос состава команды, занимающейся решением проблем или совершенствованием какой-либо деятельности, получив задание отладить свой процесс, участники игровых команд забыли об этом и стали генерировать идеи, не привлекая к анализу своих смежников и «соучастников» данного процесса из другого подразделения.
Конечно, этому есть оправдание, ведь игровые команды были заранее поделены «по отделам», и им была поставлена задача отладить именно свой процесс, но в нем участвовали и сотрудники другого отдела. Поэтому идеи «пусть сотрудник А из отдела Б будет делать это, а не то» оказались в плане мероприятий, но вот выяснить, чем сотрудник А занимается в отделе Б кроме того, что ставит палки в колёса нашего процесса, и насколько он вообще загружен, чтобы делать что-то дополнительное, участники деловой игры не попытались.
И хотя этому есть оправдание, но подумайте о том, что в реальной жизни именно так и происходит: начальник отдела (подразделения) собирает своих подчиненных и говорит: нам надо работать эффективнее, дайте ваши идеи. И поскольку в этот момент в комнате для совещаний нет никого постороннего, то никого постороннего и не приглашают для того, чтобы помочь с решением этой задачи. Это запрещено? Нет. Это возможно? Чаще всего да. Но мы привыкли действовать «здесь и сейчас», не обдумывая приказы, а быстро-быстро их выполняя. Поэтому коммуникации по горизонталям оргструктуры остаются «на потом», до лучших времён или до той поры, пока об этом не скажут специально.
Совершенствование процесса с точки зрения государственного органа
Заказчик? А что заказчик? Он получит то же самое, что и прежде, только быстрее и качественнее. Разве это не достаточный аргумент для того, чтобы начать работу по оптимизации?
И снова, хотя в семинаре мы обсуждали значимость понимания ценности глазами клиента, никто не задал игровому клиенту вопрос «а что тебе нужно, дорогой клиент»?
Конечно, это снова было «немножко за пределами поставленной задачи», но при этом снова находилось «сразу за дверью». Как сказал один из участников «у меня была такая мысль, спросить клиента, но я не спросил». И зря. Потому что клиент может вам рассказать, что именно вот так. как вы делаете, ему не очень-то и удобно. И, возможно, он был бы рад получать результаты работы государственных органов в другом виде, в другом составе, в другой форме и так далее. Но мы сразу решили, что он получит «то же самое, что и прежде, только быстрее и качественнее».
Это как предлагать способ, как варить манную кашу с комочками и готовить теплое молоко с пенкой для детей еще быстрее. Быстро — это же хорошо? Хорошо. А комочки и противная молочная пенка, они и прежде были, и никто не ныл.
Порядок и содержание работ предопределено кем-то давным-давно
Еще одни «грабли», о которых стоит сказать (не последние в списке, но последние в данной статье), это представление о том, что набор операций в рамках процесса неизменен и обязателен к исполнению. Конечно, есть жестко зарегламентированные процессы оказания государственных услуг, и при их исполнении нельзя что-то существенно изменять. Но в этот же время существует много процессов, которые никак не зарегламентированы, но делаются именно так, как делаются, просто потому что «мы так всегда делали».
Фраза «мы всегда так делали», «так принято», «всегда так было» — это индикаторы того, что реальных правил нет, а есть только традиции. А раз вместо правил существуют традиции, то значит правил нет, и это значит, что при необходимости традициям можно не следовать, а процесс (или операции) изменять так, чтобы он стал быстрее, надежнее, эффективнее и так далее.
Это пример работы «функциональной коробки», из которой не так то просто выбраться. Хищник, который провёл всю жизнь в клетке, не спешит убегать, если убрать решётку. Слон, долгое время прикованный цепью к стене, не будет пытаться вырваться на свободу, если цепь заменить на обычную веревку. Блохи, просидевшие долгое время в банке с закрытой крышкой, разучаются прыгать выше того уровня, который ограничивала крышка банки, а человек, долгое время выполнявший одним и тем же способом одну и ту же работу, не представляет, что ее можно выполнять другим способом.
Индикатором того, что вы находитесь в «функциональной коробке» является аргумент самому себе или кому-то другому «так всегда было» или «так принято». Если вы его услышали, лучшее, что можно сделать, это задуматься о том, а можно ли что-то изменить к лучшему, не выполняя работу «как принято» или «как всегда».
Заключение
Судя по отзывам, семинар всё-таки удался, больше всего слушатели оценили примеры из практики, а у меня теперь есть модель деловой игры для оптимизации деятельности государственных органов или для оптимизации деятельности крупных офисов коммерческих подразделений. Деловая игра рассчитана на коллектив из 12-17 человек и позволяет смоделировать функционирование информационных процессов, демонстрирует практически все варианты потерь, включает возможности для оптимизации процессов и помогает участникам построить аналогии между игровыми процессами и процессами, в которых они участвуют в реальной работе. Так что если кому-то это нужно — пишите.
