«Большинство лидеров бизнеса знакомы, по крайней мере, с одним или несколькими популярными современными подходами к совершенствованию управления, такими как BPM, TQM, Six Sigma и Lean. Во многих крупных организациях некоторые из них применяются одновременно в разных частях компании, с разными скоростями, уровнями приверженности и поддержки. Все эти подходы хороши. Можно считать, что больше хорошего было бы лучше. Когда дело доходит до использования подходов управления улучшением, это не так. Это приводит к дублированию усилий, сфер интересов или ролей, спорам о владении ресурсами и приводит к растущему подозрению, что эти усилия как-то недостаточны, и путанице в отношении причин использования нескольких подходов.
Целью данной статьи не является подробное объяснение этих четырех подходов. Она предназначена для поддержки лица, принимающего решения, информированного в основах, но все еще путающегося между ними, в статье подчёркиваются их существенные различия. Для читателей, которые спрашивают «Что такое TQM, BPM, Lean и Six Sigma, в первую очередь?», далее следует краткое резюме каждого из них. Хорошо информированный читатель может пропустить следующие четыре абзаца.
Управление бизнес процессами (Business Process Management — BPM) — это подход, который использует различные методы для исследования, наблюдения, измерения, моделирования, анализа, улучшения и автоматизации бизнес-процессов. Хотя методы BPM могут применяться к промышленным процессам, для них существуют более подходящие подходы. BPM берет свое начало в реинжиниринге бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) с предположением, что информационные технологии неправильно применяются для автоматизации процессов без предварительного сокращения элементов, не имеющих добавленной стоимости. С признанием того, что просто недостаточно просто осуществить реинжиниринг процессов, менеджмент (M) заменил реинжиниринг (R), в результате чего акцент был сделан на улучшении, поддержании и управлении эффективностью бизнеса. Его происхождение восходит к 1990-м годам.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management — TQM) охватывает усилия всей организации по созданию среды, в которой люди могут постоянно улучшать способность организации предоставлять товары и услуги, которые отвечают потребностям клиентов. «Всеобщее» подчеркивает тот факт, что в работе должны участвовать все подразделения и отделы. Не существует конкретной модели «операционной системы» или «производственной системы», определяющей, как следует проектировать, выполнять или улучшать работу. TQM возникла из усилий TQC (Total Quality Control — всеобщее управление качеством), направленных на улучшение качества продукции, после признания того, что постоянное улучшение было потребностью на уровне руководства, а не фокусировалось только на качестве процесса. Его происхождение восходит к 1940-м и ранее.
«Шесть сигм»(Six Sigma) — это набор методов и инструментов, позволяющих определить проблему, измерить базовый уровень, проанализировать причины, вызывающие проблему, внести улучшения в процесс и установить средства контроля для мониторинга и поддержания результатов. Шесть Сигма направлена на улучшение результатов процесса путем выявления и устранения причин отклонений в производственных и бизнес-процессах. Он имеет общие корни с TQM и во многом является его сокращенной и концентрированной версией. Улучшения осуществляются в рамках проектов, возглавляемых специально подготовленными экспертами, которые используют набор статистических методов в определенной структуре. Его происхождение восходит к 1980-м годам.
Бережливое производство (Lean production, в оригинале Джон использует термин Lean management — бережливое управление) — это социотехническая система, основанная на философии, практике и системе управления, разработанной в Toyota. Бережливое производство объединяет всю цепочку поставок, все процессы и требует полного участия каждого человека и полной приверженности руководства. Он включает в себя различные инструменты и методы улучшения улучшения. TQM все еще преподается и практикуется в Toyota, и его можно считать неотъемлемой частью бережливого производства. Применяя универсальный набор принципов, бережливое производство создает операционные системы с общими методами и поведением в широком диапазоне сред. Его происхождение восходит к 1950-м годам.
Эти четыре подхода имеют общие черты, хотя они выражены по-разному. Все они согласовывают усилия с потребностями или голосом клиента. Они улучшают процессы на основе фактов циклическим и непрерывным образом. Они направлены на повышение общей производительности системы. Каждый из этих четырех подходов начал как методология улучшения узкой области (например, производство, бизнес-процесс, производительность статистического процесса) и «добавил M для менеджмента», поскольку их область применения расширилась до всей системы. Лица, принимающие решения, должны сосредоточить свое внимание на заметных различиях между BPM, TQM, Six Sigma и Lean. В итоге это следующее:
Если все сделано правильно, каждый из них может улучшить эффективность бизнеса. Вопрос, на который должен ответить человек, принимающий решения: «Какие из этих различий имеют для меня наибольшее значение?». Это требует определенного уровня ясности в том, как этот человек понимает постоянное улучшение. Какие элементы сходны или конфликтуют с желаемым способом ведения дел? Что поможет построить желаемую организационную культуру? Как обстоятельства, ожидания, объем усилий, ресурсы и лидерские обязательства соответствуют этим особенностям?
Некоторые практики будут возражать: «Наша программа «Шесть сигм» включает поток, ежедневное управление и систему идей сотрудников!». Другие скажут, что TQM их компании использует инструменты Lean и использует методы BPR для управления автоматизацией процессов. Некоторые BPM, без сомнения, заимствуют элементы из трех других подходов. Бережливое обучение может быть выполнено под руководством эксперта, а Six Sigma может быть «тотальным» подходом, включающим обучение каждого сотрудника на уровень Белого пояса и предоставление им возможность генерировать идеи по улучшению. Функции в таблице выше не являются неизменными, просто они сформулированы с учетом оригинального замысла этих подходов. В реальной практике мы изменяем эти параметры, к лучшему или к худшему. Важно понять, для чего предназначался каждый из этих подходов, и соответствует ли это нашим потребностям.
Педагоги, консультанты и специалисты по повышению квалификации, которые представляют эти методы как варианты лицам, принимающим решения, редко дают объективные сравнения между ними. Они могут полагать, что одно из них является наиболее подходящим решением. Это может быть правдой, предвзятость может быть результатом опыта и времени, потраченного на его развитие. Преданный профессионал непрерывного совершенствования должен быть любопытным и посвятить время тому, чтобы узнать о нюансах каждый из подходов, осознать логику и контекст его происхождения. По общему признанию, эта статья не свободна от предвзятости, но она является результатом такого стремления к обучению. Лица, принимающие решения, которые рассматривают эти подходы, должны теперь проделать свою часть домашней работы.»
Статья далека от непредвзятости, но кроме этого? она является попыткой выявить «чистое вещество» не существующее в природе. По факту все 4 названных подхода уже давно не более чем лэйблы, под которыми реализуется гремучая смесь, включающая все графы сравниваемых свойств. Для успешного внедрения необходимо три вещи: 1)воля собственника (высшего руководства), 2) инвестиции(начиная с выделенного чел ресурса), 3) последовательность и приемственность (все ранее созданное должно признаваться положительным опытом, а не отметаться вновь приходящей «метлой»/командой привлеченных экспертов). Проблема в том, что воля высшего руководства зачастую управляема теми, кто ради собственной «звездочки на погон», не поддерживает приемственности, соответственно инвестиции выделяются многократно без должного эффекта. Лица принимающие решение, должны в первую очередь помнить про эти три составляющих, и стараться «раз поджигая костер, не давать ему затухнуть»…. все новые шаги, в том числе привлекая новых экспертов, рассматривать ровно в ключе — «подбросить дров» …формулировать запрос новым экспертам в этом ключе
Статья далека от непредвзятости, но кроме этого? она является попыткой выявить «чистое вещество» не существующее в природе. По факту все 4 названных подхода уже давно не более чем лэйблы, под которыми реализуется гремучая смесь, включающая все графы сравниваемых свойств. Для успешного внедрения необходимо три вещи: 1)воля собственника (высшего руководства), 2) инвестиции(начиная с выделенного чел ресурса), 3) последовательность и приемственность (все ранее созданное должно признаваться положительным опытом, а не отметаться вновь приходящей «метлой»/командой привлеченных экспертов). Проблема в том, что воля высшего руководства зачастую управляема теми, кто ради собственной «звездочки на погон», не поддерживает приемственности, соответственно инвестиции выделяются многократно без должного эффекта. Лица принимающие решение, должны в первую очередь помнить про эти три составляющих, и стараться «раз поджигая костер, не давать ему затухнуть»…. все новые шаги, в том числе привлекая новых экспертов, рассматривать ровно в ключе — «подбросить дров» …формулировать запрос новым экспертам в этом ключе