Представляю обзорную статью о бережливом производстве и его инструментах, написанную Георгием Турбановым, директором по организации производственной системы ОАО «ЧКПЗ».
Рекомендую посетить сайт Георгия — www.leaner.ru (сайт не работает — ВК, 18.10.2017). На нем опубликовано несколько статей и заметок о внедрении бережливого производства и об опыте Челябинского кузнечно-прессового завода.
Термин «бережливое производство» стал широко применяться в кругу Российских управленцев в начале нового века. В число первых крупных предприятий, руководство которых приняло решение о внедрении этой системы, вошли Заволжский моторный завод АЗ Урал, ГАЗ, Курганский автобусный завод.
Феномен бережливого производства возник в Японии, предприятия которой с середины 50-х годов формировали особый подход к организации производственных, а впоследствии и остальных процессов, позволивший стране, практически не имеющей природных ресурсов, занять второе место в мире по объему ВВП. Система получает все более широкое признание в мире начиная с 80-х годов, когда промышленники США, ощутившие острую конкуренцию со стороны японцев на собственном автомобильном рынке, начали изучать «секрет Японского чуда».
Что же такое бережливое производство? Существует достаточно много определений, ни одно из которых, однако не описывает четко этого явления.
В большинстве источников бережливое производство ошибочно отождествляется с TPS (Toyota production system), Kaizen (непрерывные улучшения) или даже с одним из инструментов 5S и характеризуется как организация деятельности предприятия, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по принципам массового производства, при этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени. Т.е. все сводится к тому, что бережливое производство представляет собой некоторый набор управленческих инструментов, использование которых приводит к существенному повышению эффективности системы.
Думаю, что этот феномен значительно шире. Бережливое производство представляет собой модель организации: систему принципов организации бизнеса, инструментов, поддерживающих реализацию этих принципов и ментальности сотрудников, обеспечивающей наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов.
Каковы основные принципы? В первую очередь это борьба с потерями. В терминологии бережливого производства потери («муда» — яп.) – это все затраты ресурсов, не приводящие к изменениям, повышающим уровень удовлетворенности потребителя. Кроме того, это перегрузки в работе и нестабильные процессы.
Все действия, выполняемые в организации, представляют собой поток создания ценности — совокупность всех действий, которые требуется совершить для того, чтобы потребности клиента превратить в конечный продукт. Эти действия можно разделить на три категории:
действия, создающие ценность (то, что приводит к важному для потребителя результату, за который потребитель готов платить)
действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например, такие, как проверка качества, тестирование продукта, работа охраны и т.п. (муда первого уровня)
действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго уровня).
Виды потерь были описаны вице-президентом Тойоты Таити Оно:
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО: производство продукции или выполнение работы, на которую не поступало заказа. Приводит к преждевременному расходованию всех ресурсов, затрачиваемых в процессе функционирования компании, увеличению операционного цикла, отвлекает ресурсы от других работ и приводит к увеличению объема затрачиваемых ресурсов.
ОЖИДАНИЕ (потери времени): наблюдение за работой автоматического оборудования, ожидание очередной рабочей операции, инструмента, деталей, простои оборудования, ожидание подписи или очереди и т.п..
ЛИШНЯЯ ТРАНСПОРТИРОВКА ИЛИ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ: перемещение материалов, деталей и готовых изделий, документов, инструмента.
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА: ненужные операции при обработке. Повторная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечёт за собой лишние движения и ведёт к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству, дублирование операций ввиду несогласованности действий различных подразделений.
ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ: избыток сырья, НЗП или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведёт к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка. Приводит к замораживанию оборотных средств.
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ: все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой.
ДЕФЕКТЫ: производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и её проверка ведут к потере времени и ресурсов.
НЕРЕАЛИЗОВАННЫЙ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ: потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать.
На отечественных предприятиях доля потерь в потоке создания ценности зачастую превышает 99%, на Тойоте считают, что этот показатель равен 30% и не довольны этим.
Другим важным принципом является Kaizen – непрерывное улучшение всего потока создания ценности или отдельных его участков с целью увеличения доли действий, создающих ценность. Важное внимание уделяется даже самым небольшим изменениям к лучшему, т.к. при условии их массовости и непрерывности возникает синергетический эффект. Основной чертой Kaizen является вовлеченность большинства сотрудников.
Одной из основных идей непрерывных улучшений, высказанных Г. Тагути, является то, что не существует оптимума между потерями от «не качества» и затратами на улучшение, который мог бы послужить критерием принятия решения об улучшениях. Постоянное улучшение в долгосрочной перспективе всегда экономически оправдано.
Таким образом, если бережливое производство – идеальное состояние организации, то Kaizen – способ его достижения.
Реализация перечисленных принципов подкреплена инструментами бережливого производства, ниже дано краткое описание основных:
5S – система организации рабочего пространства, отвечающего следующим условиям: безопасность, минимизация потерь, удобство для работников, возможность мгновенного визуального контроля состояния рабочего пространства (все ли на месте, ясность расположения нужных предметов, правила выполнения работы). 5S включает следующие шаги: сортируй, сложи по местам, содержи в чистоте, стандартизируй, соблюдай и улучшай установленные правила.
Комплексное обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance). Основная идея заключается в обслуживании оборудования с момента выбора станка и вовлечении всего персонала в обслуживание оборудования с целью максимизировать эффективность его использования. Преимуществом такого подхода является непрерывный контроль за состоянием и эффективностью оборудования в процессе его эксплуатации, своевременное оповещение о неисправностях и их устранение.
Быстрая переналадка (SMED). Является необходимым условием устранения перепроизводства, потерь времени, излишних запасов. Достигается за счет заблаговременного выполнения операций, которые могут быть выполнены до остановки оборудования (внешняя переналадка). Следующим шагом является выявление возможностей выполнять больше операций до остановки станка (заблаговременный нагрев оснастки, установка сменного инструмента в дублирующую оснастку и т.п.). Рационализация внутренней переналадки, т.е. действий, выполняемых после остановки оборудования (унификация креплений, применение механизаций и т.п.). Исключение регулировок.
Всеобщее управление качеством (TQM) – контроль качества и предотвращение дефектов с участием всего персонала, создание условий для выявления дефектов на каждом из этапов производства.
Выравнивание производства – выполнение операций в соответствии с временем такта — отношением доступного для производства времени к объёму потребительского спроса (теоретическое время производства единицы продукции, заказанное потребителем). Достигается путем совмещения операций (если их цикл меньше времени такта) или увеличением мощностей в «узких местах» (не только за счет дополнительных ресурсов, но и за счет устранения существующих потерь).
Карта потока создания ценности – простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя.
Стандартизация всех операций в потоке создания ценности. Стандарт — это наилучший, наипростейший и безопасный способ достижения и сохранения определённого уровня качества. Стандарты обеспечивают передачу опыта, минимизацию изменчивости процессов, являются базой для контроля и поддержания достигнутых улучшений.
Визуализация. Обязательным условием выполнения стандартов является их знание. Учитывая тот факт, что стандартизации подлежит практически все, начиная от места расположения инструмента и проходов в рабочей зоне до процессов масштаба всего предприятия, можно утверждать, что запоминание всех стандартов становится невозможным. В связи с этим важное внимание уделяется визуализации стандартов, ведь известно, что 83% информации человек получает через зрение. Кроме того, наглядное представление информации позволяет оперативно контролировать ситуацию, выявлять и своевременно устранять проблемы.
Техника решения проблем и предотвращения ошибок. Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Почему на любом предприятии с завидным постоянством возникают различные проблемы, причем многие из них повторяются многократно? В большинстве случаев причина в регулярной борьбе с симптомами проблемы, а не с причинами ее возникновения. Конечно, далеко не всегда получается с первого раза выявить и устранить все потенциальные причины проблемы, но поэтому и важны непрерывные улучшения, пусть даже не большие, но шаг за шагом проводимые изменения. Техника решения проблем и предотвращения ошибок основана на «колесе совершенствования Шухарта-Деминга»: планирование мероприятий по совершенствованию, реализация намеченных мероприятий, проверка результатов и стандартизация полученного результата при достижении поставленных на этапе планирования целей. Выявление и устранение коренных причин возникновения проблем позволяет предотвратить возникновение ошибок в будущем.
«Вытягивающая» система производства. Любая работа должна выполняться исключительно в том объеме и к тому моменту времени, когда ее результат будет востребован. Для промышленного предприятия это означает производство в точном соответствии с запросами потребителя. Этот принцип распространяется как на внешних потребителей, так и на внутренних. Ввиду высокой степени изменчивости спроса и отсутствия во многих случаях возможности эту изменчивость нивелировать создаются так называемые супермаркеты – управляемые склады, пополняемые в случае изъятия из них продукции. «Вытягивающая» система производства базируется на управлении производством на основе карточек канбан.
Важной является организация работы межфункциональных команд, обеспечивающая более эффективное решение любых задач (от организации рабочего пространства до определения стратегии развития). Такой подход, в отличие от «закрытой» работы в функциональных подразделениях (часто похожей на игру в футбол), позволяет значительно улучшить коммуникацию, исключить из процесса потери, связанные с недостатком информации, недопониманием, конфликтами целей и т.п.
Рассмотрев основные инструменты бережливого производства можно заметить простоту большинства из них. Вся сложность заключается в необходимости применения этих инструментов всем персоналом предприятия. В процессе непрерывного совершенствования руководители устанавливают цели, инициируют изменения, обеспечивают их ресурсами и поддерживают соблюдение стандартов. Рядовые сотрудники выполняют стандартизированную работу и проявляют инициативу по совершенствованию работы, поддерживаемую системой подачи предложений и кружками качества, кроме того сами управляют ситуацией на своем участке работы.
Все это невозможно без особой ментальности сотрудников предприятия, под которой следует понимать устойчивые интеллектуальные и эмоциональные особенности, поддерживающие приверженность упомянутым выше принципам.
Рассматривая опыт бережливого производства не только в России, но и во всем мире, можно убедиться в том, что именно ментальность является основным препятствием. Катастрофическое снижение уровня кадрового потенциала промышленности, утрата престижа рабочих профессий и работы на заводах в принципе, низкий уровень менеджмента, сопротивление переменам – все это приводит к серьезным затруднениям в реализации простейших инструментов, таких как 5S, TPM и SMED, являющихся базой для более глубоких изменений. До недавнего времени эта проблема усугублялась доступностью большого количества дешевых ресурсов и верой в неизменность такого положения дел в будущем – не было ни потребности ни желания что-либо менять.
Решение этой проблемы в рамках отдельного предприятия, существующего в тесной взаимосвязи с внешней средой, затруднительно и не всегда возможно. Можно утверждать, что это проблема государственного масштаба и в полном объеме решена может быть лишь при поддержке со стороны государства, элементом социально-экономической политики которого давно могло бы стать формирование бережливого мышления.
В то же время, опыт отечественных предприятий показывает эффективность бережливого производства даже при проведении локальных улучшений, не связанных с изменением корпоративной культуры (правда в этом случае очень велик риск возврата к исходному состоянию и потери полученных результатов). Вот лишь несколько примеров:
уменьшение уровня дефектности в 5 раз за 3 месяца (в результате применения техники решения проблем)
высвобождение 50% производственных площадей в результате анализа и трансформации производственного участка
сокращение времени переналадки на 50% за счет рациональной организации рабочего пространства
сокращение количества оформляемых в процессе документов в 4 раза
сокращение количества простоев участка по причине поломок на 12 часов в месяц при внедрении системы комплексного обслуживания оборудования.
Существуют примеры, когда при условии принятия закрытой кадровой политики в течение пяти-семи лет на отдельном предприятии формируется бережливая культура, позволяющая в полном объеме реализовать все преимущества бережливых технологий.
Эти примеры показывают, что даже при наличии упомянутых выше проблем, бережливое производство открывает перед предприятием большие возможности по повышению эффективности и укреплению позиций на рынке и является наиболее перспективной моделью организации бизнеса.
Турбанов Георгий
Директор по организации производственной системы ОАО «ЧКПЗ»
