Предлагаю вашему вниманию тезисы выступления, посвященного проблемам создания кайдзен-культуры, создания системы непрерывного совершенствования в рамках проектов внедрения методов бережливого производства.
Культура бережливого производства
Может ли современное предприятие рассчитывать на успех, опираясь только на движущую силу менеджмента? Определенно, может. Но квалифицированных менеджеров, готовых взять на себя роль лидеров в развитии бизнеса, не так уж и много. Такие люди стоят дорого и их сложно найти на рынке.
При этом все мы знаем, что среди простых сотрудников, среди рабочих, служащих, менеджеров линейного уровня, много талантливых и изобретательных людей.
Если не каждое предприятие не может позволить себе иметь команду «звезд»-менеджеров, то научиться использовать существующие таланты — доступно каждому.
Я имею в виду, что любое предприятие может развивать у себя культуру непрерывного совершенствования, опирающуюся не на отдельных ключевых игроков, а на всех сотрудников.
Мифические особенности национального производства
Обычно говорят, что в российских условиях невозможно создать культуру непрерывного совершенствования. Мол, наши люди не такие трудолюбивые, как японцы, не настолько привержены порядку, как немцы, не так нацелены на зарабатывание денег, как американцы, и так далее.
Все это верно, но это ничего не значит, когда мы говорим о создании культуры непрерывного совершенствования — кайдзен. Такую культуру с одинаковым успехом можно построить на разных прирожденных навыках и способностях, свойственных характеру той или иной национальности.
Когда речь идет о том, чтобы построить такую культуру на российском предприятии, то за основу нужно брать такие черты характера, как изобретательность, ответственность (да-да, именно так!), стремление облегчить себе труд (часто из-за внешних условий превращающееся в лень).
Те качества, которых не хватает нам и нашим коллегам, должны поддерживаться извне. Поэтому в российских условиях одноуровневая система кружков качества не дает устойчивого эффекта – как только недостаточная организованность перевешивает изобретательность и ответственность, рабочие группы перестают эффективно функционировать.
Как выглядит система непрерывных улучшений «по-русски»? Это:
кружки качества, или просто рабочие группы, в которые входят рабочие с одного участка, либо сотрудники одного отдела, работу которых направляет и поддерживает координатор;
исполнительный орган, в задачи которого входит обеспечение работоспособности процесса работы кружков качества. Без такой структуры кружки качества некоторое время просуществуют в режиме самоуправления, и прекратят свое существование, когда неформальные лидеры кружков потеряют интерес к «новой игрушке»;
законодательный орган, который устанавливает «правила игры» и определяет цели, на реализацию которых необходимо настраивать всю систему. Без него система не будет функционировать, либо будет генерировать множество бессмысленных идей, от реализации которых выгоду будут получать только инициаторы, но никак не компания в целом.
Очень важно, чтобы в структуре управления системой непрерывных улучшений участвовали менеджеры предприятия – СНУ не должна подменять собой регулярный менеджмент. Более того, без участия, скажем, топ-менеджеров, идеи, направленные на кардинальные изменения принципов работы предприятия всегда будут отбрасываться, а без среднего и линейного менеджмента нельзя обеспечить стабильность работы СНУ, т.к. рано или поздно интересы бизнеса и СНУ могут пересечься на почве решения дилеммы «что первично – исполнение или улучшение бизнес-процессов?»
Ключевые факторы успеха кайдзен по-русски
Опыт показывает, что кроме собственно создания СНУ необходимо обеспечить выполнение ряда ключевых условий:
Наличие четких и понятных целей совершенствования
Вовлеченность топ-менеджмента в проект создания СНУ
Не все из этих ключевых условий могут выполняться в тот момент, когда предприятие начинает работу по созданию системы непрерывных улучшений. Важно, чтобы в процессе развертывания системы непрерывных улучшений отсутствующие элементы были созданы, иначе рано или поздно процесс совершенствования натолкнется на непреодолимые преграды и заглохнет.
Самооценка эффективности кайдзен
Система непрерывных улучшений должна получить механизм самооценки: менеджмент компании должен понимать, как оценивать эффективность СНУ. Не каждое предприятие готово к расчету экономического эффекта по результатам внедрения каждого из предложений. И это не всегда нужно. Тем не менее, даже в том случае, когда экономические результаты не являются первичной целью предложений, необходимо иметь возможность оценивать эффективность СНУ и определять, в чем заключаются недостатки созданной системы, над чем необходимо активно работать для того, чтобы вывести ее на следующий уровень развития. В этом случае для оценки СНУ подходят многие метрики, используемые при оценке эффективности процессов. В список возможных показателей входят:
Количество генерируемых и реализуемых идей
Процент персонала компании, вовлеченного в работу в рамках СНУ
Скорость реализации идей
Доля идей, направленных на решение поставленных задач
Ошибки внедрения кайдзен
Каковы типичные ошибки при создании СНУ?
Топ-менеджмент не вовлечен в работу СНУ
Процесс принятия и реализации предложений слишком сложен, долог или непрозрачен
Руководство использует СНУ для обоснования «оптимизации» — сокращения персонала
Ответственность за реализацию предложения возложена только на авторе, отсутствует реальная поддержка со стороны менеджмента компании
