Об успехах и преградах в освоении программы бережливого производства на Череповецком заводе «Северсталь-метиз» в 2007 году рассказывает исполнительный директор завода Александр Шевелев.
Не время останавливаться
— Александр Анатольевич, каких успехов удалось достичь уча¬стникам проекта в 2007году?
— В рамках внедрения программы действительно есть заметные результаты и изменения, причем они достигнуты не только и не столько участниками проекта, сколько цеховым персоналом и специалистами различных функциональных направлений. Радует то, что затраты на преобразования значительно окупаются. Мы вкладывали минимум средств — улучшения проходили за счет организации удобных рабочих мест, высвобождения площадей и времени работы, оптимизации запасов, внедрения инвестпредложений. В итоге освобождено 1100 м2 площадей, сдано в металлолом 200 тонн лома. Идеи по улучшению процессов и оптимизации рабочих мест дали 2300 часов. Это время можно использовать на производство или проведение преобразований и улучшений, выполнение требований 5S и ТРМ. В то же время мы не смогли достигнуть взятых на себя целей по снижению себестоимости продукции на 3%, попозиционному выполнению заказов. В 2008 году мы будем продолжать работать в этих направлениях в КлЦ и ЦСФП. В остальных основных цехах предстоит обучение людей и внедрение инструментов 5S и ТРМ.
— Какие барьеры так и не удалось преодолеть?
— Основным препятствием остается человеческий фактор. Во-первых, часть людей просто не верит в серьезность бережливого производства и проводимых изменений. Вторая преграда — это непонимание принципов и целесообразности программы: работники часто не знают, как и что им нужно делать. В-третьих, многие люди {к сожалению, прежде всего ИТР и управленческий персонал) не готовы и не хотят изменений в принципе. Кто-то боится оказаться некомпетентным, кто-то опасается ответственности и полномочий, а кто-то просто занимает инертную позицию: «меня все устраивает, только не трогайте». На ЧЗ, как и во многих других компаниях, процент реального вовлечения работников в первый год проведения программы невелик. (Хотя по результатам внутреннего опроса 93% мастеров и бригадиров КлЦ признают и поддерживают улучшения на производстве). На деле, к сожалению, не больше 30% ИТР оказывают поддержку программе на сегодняшний день. Процент поддержки среди рабочих — 55%. В 2008 году мы продолжим активно вовлекать персонал в процесс внедрения программы через обучение, о результатах, предоставление возможности выдвигать и оперативно реализовывать интересные идеи по улучшению рабочих мест и повышению эффективности производства.
— Как вы оцениваете результаты работы каждой из групп?
— Если оценивать всю программу в баллах, то за первый год я бы поставил «четверку». Но по каждой из групп ситуация выглядит иначе. Так, группе «Поток», с моей точки зрения, помешали достигнуть более ощутимого результата длительная проработка, обоснования. К внедрению идей приступили со второго полугодия 2007 года, и многие из поставленных задач остались нереализованными. Интересны и ценны наработки специалистов группы: принципиально новая модель планирования с учетом состояния оборудования и имеющихся ресурсов, алгоритм заказа подката. Они будут внедрены в производство в этом году. Выполнить план по старту потоков тоже не удалось. Всё оборудование калибровки на бумаге было выделено в элементарные потоки, велась долгая работа по выявлению потерь, отработке нестандартных ситуаций, планированию буферов. Запущены пока только два. Сейчас мы отрабатываем взаимодействия, «набиваем шишки». Остальные потоки физически будет выделены и начнут работу в 2008 году. Основная причина того, что задачи не были реализованы, по моему мнению, — отсутствие единой кросс-функциональной команды из специалистов всего потока от закупки до поставки продукта клиенту.
— Какие у вас впечатления от «ТРМ»?
— Главное достижение группы — это отработка нового принципа подготовки и проведения ремонтов (выявление первопричин поломок и вовлечение технологического персонала в процесс подготовки ремонтов). В качестве пилотного оборудования в КлЦ были выбраны линии S 50. На первом этапе специалисты группы «ТРМ» выявили первопричины аварийных ситуаций на оборудовании, а затем разработали способы их предупреждения. И аварийные простои во II полугодии значительно сократились. Результаты могли быть еще лучше. Но сработало нежелание людей добросовестно выполнять обязательства. Некоторые ремонты были подготовлены спустя рукава, мы впустую тратили время и ресурсы. Кроме того, нам не удалось распространить положительный опыт на другие единицы оборудования: где-то не успели, а где-то не смогли. Это — задачи последующих периодов. Среди эффективно реализованных мероприятий необходимо отметить внедрение операционных карт, контроль за качеством запчастей, регламент работы ремонтной службы и технологического персонала. Доступность оборудования, где применялись новшества, повысилась на 17,83%, что подтверждает правильность работы по принципам ТРМ. В наступившем году наработки этой группы должны стать естественным процессом для всего КлЦ. Также принципы ТРМ мы будем отрабатывать в других цехах завода.
— Какие результаты продемонстрировала группа «5С»?
— «5С» отвечает за визуальные изменения в цехе. Они видны невооруженным взглядом, но работы еще много. Основная проблема заключается в несистемности проводимых уборок. К тому же необходим постоянный контроль со стороны руководителей. Некоторые начальники и бригадиры участков пока не осознают важности принципов 5С. Хотя именно элементарный порядок и упорядоченность предметов на рабочем месте позволяет резко улучшить производительность труда, вовремя заметить неисправность оборудования, снизить риски травматизма, да и просто повысить удовлетворенность от работы. Только наладив самодисциплину, когда не нужен контролер, можно переходить к применению других инструментов программы. Среди основных мероприятий «5С» я бы отметил организацию рабочих мест, еженедельные обходы в цехе, разработку стандартов чистоты для каждой единицы оборудования, конкурс на лучшее рабочее место. Совместно с «ТРМ» группа «5С» занималась внедрением полезных идей от рабочих. В этом году «5С» будет внедряться по всему ЧЗ.
— Что будет с группой «Клиент»?
— Специалисты этой группы продолжат работу в составе КУП (команды управления потоком). Их основная задача – сбор обратной связи от клиентов через сайт и выявление дополнительных ценностей. Затем — проведение корректирующих мероприятий, встраивание этих ценностей, как требование, в производство. Обязательно будут проводиться анкетирования клиентов с ранжированием ценностей потребителей, за которые они готовы платить. Например, для нашего клиента ЯЗДА в будущем, возможно, будут созданы склады консигнации.
— Расскажите, пожалуйста, об основных направлениях работы группы «СОТ».
— Задача группы — создать мотивацию, поддерживающую проводимые изменения. С ней специалисты в целом справились. В работу были введены два важных инструмента — грейдинг профессий и карта квалификаций, предназначенная для сбора информации о профессиональной подготовке каждого сотрудника. Произошло изменение системы оплаты труда работников некоторых ключевых профессий (травильщик, калильщик, машинист крана). Теперь действует бригадная мотивация, и размер заработной платы зависит пропорционально от объема выработки и численности команды. Вначале заработная плата по новой системе начислялась виртуально для проверки и осознания преимуществ. Сейчас уже идет реальное начисление.
— Какие надежды вы возлагаете на бережливое производство?
— Большинство предприятий прибегают к инструментам бережливого производства только в период кризиса. Мы же решили осваивать методы ЛИН-технологий при довольно стабильной конъюнктуре рынка и лидирующих позициях в метизной отрасли, чтобы иметь преимущества перед конкурентами и в будущем. Ведь для того, чтобы удержать лидерство и соответствовать возрастающим требованиям клиента, нам необходимо меняться сегодня. Несмотря на то, что в 2007 году мы не смогли достичь поставленных целей в полном объеме, я считаю, что начав программу, мы сделали очень важный шаг. Мы убедились в том, что можем проводить изменения и что у нас есть люди, готовые их внедрять. На основе этого можно надеяться, что «Северсталь-метиз» останется конкурентоспособным и привлекательным как для клиентов, так и для сотрудников.
Беседовала Анна Коваленко
Опубликовано в декабре 2007 года в корпоративной газете группы компаний «Северсталь-метиз» «Сталепрокатчик»
