На четвертой сессии Лин-школы в г. Чебоксары профессор Ю. Адлер высказал одну очень простую мысль: если вы хотите, чтобы персонал занимался улучшениями, вы не должны никого увольнять.
Возможно, это несколько вольное изложение его слов, однако смысл сказанного прост: под угрозой увольнения никто не согласится оптимизировать свою работу. Ведь это сродни пилению сука, на котором сидишь: сегодня ты сократил свои трудозатраты, а завтра оставшуюся работу перепоручили еще одному такому чудаку, а тебя уволили.
Выступление Юрия Адлера
Позавчера мне задали вопрос: а почему вы считаете, что в России нельзя внедрять все инструменты бережливого производства?
Я ответил, что с моей точки зрения многие предприятия просто не готовы к этому в силу текущего состояния производственной культуры.
В книге «Практика дао Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер приводят пирамиду иерархии отношений с поставщиками. Пока вы не закрепитесь на более низших уровнях отношений, вам не выстроить более высокие уровни. То же самое, насколько я понимаю, происходит и в отношениях с персоналом: пока менеджмент компании не имеет достаточного доверия со стороны рабочих, любые заявления о том, что «мы никого не будем увольнять» будут восприниматься как пропаганда.
Но доверие не заработать на ежегодном митинге, посвященном дню работника отрасли. Доверие возникает в процессе непрерывного взаимодействия — когда день за днем менеджеры общаются с рабочими, дают обещания, выполняют их или не выполняют, требуют ответных действий, идут на компромиссы и так далее. Доверие возникает именно в этом процессе.
А теперь задайте себе вопрос: кто в вашей компании участвует в этом процессе со стороны менеджмента? Насколько легко средний и топ-менеджмент доступен рабочим?
Позавчера меня подначили: «Ну да, менеджеры по персоналу ведь никогда не работают с линейным персоналом, они в своем соку варятся…»
И хотя в пылу дискуссии я сказал «Я не видел ни одного HR-менеджера, который общался бы с рабочими», это конечно же не так. Видел. Только общение это было слишком редким. И поэтому дальше я развил свою мысль: «На самом деле, это не проблема HR-службы. Даже производственные руководители мало работают со своим персоналом…»
На одном из предприятий, на которых я работал консультантом по бережливому производству, в ходе нескольких волн реорганизаций «вырезали» всю прослойку бригадиров. Там мастер вынужден управлять несколькими бригадами рабочих, работающих в несколько смен круглосуточно. Вопрос: о какой степени доверия можно говорить в этом случае, если мастер не имеет возможности даже увидеть каждую смену, не говоря о том, чтобы переговорить с каждым рабочим?
