Кайдзен-неделя. Карта потока

Окончание кайдзен-недели в производстве было посвящено теме построения карты потока.

Удивительно, но даже на небольшом производстве может обнаружиться несколько потоков, тогда как один огромный завод, на котором работают тысячи человек, может представлять собой один, единственный производственный поток. Все зависит от ассортимента продукции и используемых технологий.

Первый шаг, который нужно сделать перед построением карты потока — это разделение ассортимента по продуктовым группам, которые и станут основой потоков.

Продуктовая группа должна содержать продукты, которые, с одной стороны, используются одной и той же группой клиентов, при этом одним и тем же образом, и, с другой стороны, эти продукты должны производится с помощью одной и той же технологии, цепочки операций. То есть это изделия или услуги, которые, в ходе создания проходят одни и те же этапы, обрабатываются одними и теми же станками или одними и теми же операторами.

Построение карты потока лучше всего описано в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» Ротера и Шука, однако, как и все хорошие первоисточники, сейчас это раритет. Книга издана тиражом 2000 экземпляров в 2008 году и найти ее очень сложно, хотя мне удалось купить месяц назад последний экземпляр в магазине «Республика» в Москве, около метро «Серпуховская».

Сама по-себе карта потока создания ценности «как есть» ценности не имеет. Она имеет ценность если вы создаете карту будущего, или карту «как должно быть» и выделяете разницу — различия в том, как процессы протекают сейчас (скорее всего тогда, когда никакого потока не существует, а заказы катятся по сухому руслу производственного течения как камни, приводимые в движение рабами производственного плана — диспетчерами) и как они должны течь в желаемом состоянии.

Разница между этими двумя состояниями и есть цель улучшений. Очень полезно сформулировать все причины, которые препятствуют переходу из состояния 1 в состояние 2: недостатки управления, оборудования, квалификации персонала, материалов, методов работы, документации и так далее.

Каждую из этих причин следует проанализировать, очень полезно воспользоваться методом «пять почему», чтобы найти корневую причину, и уже с источниками, корневыми причинами, нужно садиться и формировать идеи улучшений.

Небольшой поток, который мы взяли для проработки в ходе кайдзен-недели состоит всего из 5 этапов, имеет две петли и требует четырех складов — сырья, полуфабрикатов, НЗП и СГП. За месяц в «потоке» производится порядка 120-150 тысяч изделий. Первая версия потока «как должно быть» призвана исключить обе петли и «полтора» склада — один исключить целиком, из второго убрать половину ассортимента. На данный момент сформулировано 19 проблем, которые мешают перейти из состояния «как есть» в состояние «как должно быть» и 16 предложений, что можно с ними сделать.

Все предложения, конечно же, требуют проработки и оценки.

Можно ли создать поток, не конструируя карту будущего состояния и не выполняя оценку gap’а? Можно, но крайне сложно и маловероятно. Я знаю историю, как один директор потребовал выстроить все оборудование, участвующее в процессе производства определенного вида изделий, в линию, чтобы физически выстроить поток. Станки переместили, но оказалось, что производительность отдельных видов оборудования сильно отличается друг от друга, большая часть станков работает и на другие потоки, и все это в совокупности привело к тому, что предприятие так и не смогло запустить поток производства так, чтобы можно было визуально наблюдать возникновение конечного продукта так же, как на сборочных линиях автомобилестроительных заводов. Идея провалилась.

Чтобы не оказаться перед грудами НЗП и простаивающими станками, следует сделать оценку потенциального потока — а достаточно ли ритмично он будет протекать, насколько загружена каждая единица оборудования, выровнена ли производительность разных этапов производства и так далее. И только после этого выполнять физические преобразования производственных участков.