Развитие персонала. Часть 2. Уважение к людям

Любое производственное предприятие — это не только технологии и методы производства, но и люди, которые выполняют работу. Совершенствуя производство менеджеры часто концентрируются на развитии технологий и забывают о развитии людей. Почему? Все очень просто.

Те, кто работают на производственных предприятиях, привыкли к такому положению дел, когда мотивацией и развитием персонала занимается отдел кадров или департамент развития персонала.

Поощрение рабочего

В конце-концов, если служба персонала называется «Департамент развития персонала», то вот пусть она персонал и развивает.

Но далеко не все в руках кадровиков и людей, которые выполняют расчет зарплаты. Скажем, они не могут создать безопасные условия труда. И не только.

Одна из важных составных частей производственной системы Toyota, которую можно рассматривать как самое близкое приближение к идеальной производственной системе, составляет принцип под названием «Respect to People» — уважение к людям. Можно поручить отделу развития персонала проявлять уважение. Но разве этого достаточно?

Вспоминая предыдущую статью, стоит сказать, что потребность в уважении находится на четвертом уровне пирамиды потребностей Маслоу. Это ниже, чем потребность в самореализации. А это означает, что если вы не проявляете уважение к вашим сотрудникам и коллегам, бесполезно ожидать от них стремления к саморазвитию и реализации своих способностей.

Что такое это самое уважение к людям? И к каким людям его следует проявлять?

Во-первых, это, конечно же, сотрудники самой компании. Во-вторых, это поставщики. Особенно если вы хотите добиться от поставщиков более эффективной работы. Разберемся по порядку.

Уважение к сотрудникам своей компании

«Они там думают, что мы — обезьяны, которые вчера слезли с дерева» — так охарактеризовали рабочие одной компании отношение к ним руководства .

Чтобы как-то отделить мух от котлет, я не буду отвлекаться на уважение, которое проявляется в уровне зарплаты (большая — значит тебя уважают) или в условиях труда. Сконцентрируемся на межличностных отношениях.

Что нужно, чтобы человек понял, что его уважают?

Во-первых, он должен понимать, что его мнение имеет ценность. А значит, его должны выслушивать и прислушиваться к сказанному. Даже в том случае, когда мнение этого человека отличается от общепринятого. И даже в том случае, когда «он просто не понимает всех тонкостей». Да, возможно, всех тонкостей он не понимает, он понимает только то, что касается его лично. Но если для вас это не важно, т.к. вы не сталкиваетесь с этими факторами каждые пять минут, то для вашего коллеги это может быть крайне важным.

Например, мало кто из плановиков задумывается, почему рабочие любят выражать свое недовольство плановыми заданиями, если заставить их переключаться с одного заказа на другой до того, как они вообще успевают сделать хоть что-то полезное.

Во-вторых, человек, достойный уважения должен иметь определенную свободу действий. Если тебя приковали к верстаку и держат под надзором с восьми до пяти, то это мало похоже на уважение. Если только не вспомнить известное выражение «боятся — значит уважают». Возможность проявить инициативу и право на ошибку — это те правила игры, которые не устанавливают в отделе развития персонала, и этим не занимается отдел внутреннего обучения. Это то, что находится в руках непосредственных руководителей. Либо вы доверяете своим подчиненным возможность проявить инициативу (включая риски ошибок и финансовых потерь), либо не доверяете и стремитесь держать все под своим контролем.

В-третьих, уважаемый человек не должен подвергаться унижениям и оскорблениям. Это же прямая противоположность уважению. Следовательно, используя оскорбления, вы просто снижаете интерес коллег к активной и творческой работе. В конце концов, если меня считают обезьяной, никто не ждет от меня решения теоремы Ферма. Значит, я могу не напрягаться, от меня не ждут ничего нового.

Один успешный менеджер, перешедший в другую отрасль и возглавивший крупное подразделение, с удовольствием рассказывал о том, что ему нравится на новой работе. В том числе и то, что он может не сдерживаться и использовать крепкие выражения. Не то, чтобы это часто требовалось «по ситуации», просто там, где он работал раньше это было нормой.

Его подчиненные же жаловались друг другу на то, что он наносит им оскорбления, которые они воспринимают слишком близко к сердцу. Но никто не решался сказать начальнику о том, что он поступает некорректно.

Кроме неформальных способов проявления уважения есть еще и некоторое количество формальных. По ним каждый может определить, что вот этот сотрудник наиболее уважаем в компании.

Один из самых видимых способов явного выражения уважения – это фотографии лучших работников на доске почета, которая находится на видном месте.

Другие способы включают знаки отличия (например, раньше это были значки «передовик производства», «лучший рационализатор», «изобретатель»), участие в мероприятиях, возможность личной встречи с топ-менеджментом и так далее.

При этом следует поддерживать равные возможности поощрений такого рода для всех сотрудников: формальные способы поощрения не должны зависеть от статуса сотрудника, иначе они будут иметь противоположное действие. Например, если на предприятии есть столовая «только для начальства», то невозможность попасть в нее может восприниматься всеми остальными как скрытое унижение.

Все эти способы направлены на демонстрацию уважения человека.

Уважение к поставщикам

Традиционная модель взаимоотношений с поставщиками предполагает, что покупатель стремится добиваться максимально выгодных для себя условий, вынуждая поставщиков идти на снижение цен, изменение графиков поставки и тому подобные действия.

Активное давление на поставщиков приводит к снижению цен на закупаемые материалы и продукцию, что является положительным результатом. Но за таким результатом обычно следуют негативные последствия. Качество поставляемых материалов и продукции снижается, отношения с поставщиком портятся. Постепенно ситуация ухудшается до такой степени, что покупателю приходится менять поставщика – искать того, кто будет обеспечивать более высокий уровень качества, сохраняя те же низкие цены и невыгодные для себя условия.

Такой подход разрушает возможность создания долгосрочных отношений, поскольку предполагает односторонний выигрыш. В книге «Практика дао Toyota» Джеффри Лайкер и Дэвид Майер приводят иерархию партнерских отношений с поставщиками, которая очень похожа по логике на пирамиду Маслоу. Взаимопонимание и доверие находится в ней на первом уровне. Не создав атмосферу доверия и взаимного стремления к совместному процветанию невозможно добиться от поставщиков долгосрочной работы по снижению цен, улучшению условий поставки и так далее. А доверие, в свою очередь, не возникает без проявления уважения к деловым интересам поставщика.

Краткое резюме

Итак, если целью компании является создание такой ситуации, когда каждый работник стремиться улучшить свою работу, повысить эффективность операций, которые он выполняет, необходимо проявлять к нему достаточное уважение. Каждый сотрудник

должен иметь право высказывать свое мнение по рабочим вопросам,
должен иметь право на инициативу,
должен иметь право допустить ошибку, придумывая способы, как улучшить свою работу,
должен быть защищен от унижений и оскорблений.

Демонстрация уважения может осуществляться и формальными способами – с помощью доски почета, отличительных знаков и всевозможных поощрений, как материального, так и нематериального плана.

Кроме этого, компания должна проявлять уважение не только к собственным сотрудникам, но и к поставщикам. Тогда появляется возможность задействовать для собственного развития и творческий потенциал сотрудников поставщика.