Как-то мне довелось поучаствовать в вебинаре для руководителей малого бизнеса. Я как обычно рассказывал о бережливом производстве, о базовых принципах — ценности, потерях, о том, какой вред они наносят бизнесу. Вебинар прошел хорошо, судя по вопросам участникам понравилось, а у меня остался вопрос к самому себе — а возможно ли применение бережливого производства на самых что ни на есть малых предприятиях — там где работает меньше сотни, а то и просто пара десятков человек?
Формально ответ прост — конечно, да. Бережливое производство не связано ни с определенной отраслью, ни с масштабом предприятия. Хотя устранение потерь в размере 0.001% от оборота Сбербанка в абсолютном выражении представляет все еще внушительную сумму, а 0.001% от оборота частного предпринимателя «Пупкин Василий Викторович» может и на чай не хватить.
Но с другой стороны, если с применимостью вопросов нет, то есть вопросы с тем, «ЧТО» и «КАК» делать на малом предприятии, чтобы оно получило все преимущества, которые сулит бережливое производство. Применить 5S можно, конечно, везде, но даже первичный эффект от наведения порядка на малом предприятии не всегда вызовет удовлетворение даже у собственника, что уж говорить о сотрудниках, которые привыкли организовывать свою работу так, как они сами считают нужным, а не по принципам какой-то эргономики.
В конце-концов, это не большая корпорация, и единство рабочих мест не более важно, как единство дресс-кода. «Главное — чтобы в шортах в офисе не сидели» — вот такой дресс-код ближе малым предприятиям.
Некоторое время назад я побывал на одном очень небольшом предприятии, пробыл там два дня, порадовался тому, как собственник этого малого бизнеса умеет «выжимать из консультанта все, что только возможно», и сделал для себя несколько интересных выводов.
И главный из них заключается в том, что малому предприятию нужно для начала выстроить логичную цепочку бизнес-процессов и убедиться, что она работоспособна.
Как это ни смешно, даже в бизнесе, который существует несколько лет, с этим могут быть проблемы.
В чем же могут быть проблемы, если все бизнес-процессы созданы и функционируют?
Казалось бы, если продажи, закупи, производство и контроль качества есть — то можно надеяться, что минимальный базис у бизнеса создан и дальше все зависит от умения хорошо продавать, находить новые рынки и предлагать клиентам качественные продукты и услуги.
Не тут то было!
Наличие описанного классиками процесса «деньги-товар-деньги» — это еще не залог стабильности бизнеса даже если с клиентами проблем нет.
А как насчет скорости преобразования денег в товар и обратно в деньги?
Нет ли тут подводных камней?
Сколько времени проходит с момента, как бизнес вкладывает деньги в товар до того момента, как он получает из товара деньги? Неделя? Месяц? Год? Три года?
Этот период стабилен? Доля прибыли устойчива?
Если один цикл занимает неделю, а следующий растягивается на квартал, то у вас нет «потока» клиентов. Есть «урожай» и «неурожай». Которые, как известно, являются самыми большими неожиданностями. И если в урожайный год вам может хватать денег на операционную деятельность и развитие, то неурожайный может заставить не только подтянуть пояса, но и просто их продать, чтобы хоть как-то выжить.
А потом, когда пояс будет продан, а штиблеты съедены и снова наступит «урожайный год», окажется, что у вас просто нет столько денег, чтобы обеспечить процессы всем необходимым, и бизнес начнет терять клиентов просто потому, что им нечего дать.
Для тех, кто еще оптимистично смотрит на свой бизнес, вот известный факт: за первые 10 лет своего существования умирают 8 из 10 малых предприятий. Или даже 9 из 10.
Предположим, что поток более-менее работает. То есть (имейте в виду!) клиентов много, компания ни от одного конкретного клиента не зависит, а регулярность получения заказов не вызывает большого сомнения — каждый месяц или неделю поступает несколько заказов.
Хорошо. Самое главное удалось. Теперь нужно убедиться, что прибыльность заказов более-менее стабильна. Нет ли условий, при которых отдельные заказы становятся для бизнеса невыгодными или даже убыточными? Что с такими заказами делать? Не принимать? А если нельзя? Если без них не получить прибыльные? Какова должна быть пропорция? Какой должна быть сама прибыльность? 5% — много или мало? А 73% — много или мало? Кто скажет? А если у конкурентов — столько, нам нужно добиваться такой же прибыльности?
Наличие клиентов, минимальная стабильность, хоть какая-то прибыльность. С этого можно начинать применение бережливого производства.
Интересно? Напишите в комментариях ниже, что вы думаете обо всем этом, или воспользуйтесь контактной формой.
Согласен Валерий с Вами. Всё что вышеописано полностью проходит через предприятие рано или поздно. Мы столкнулись с проблемой, что клиентам уже не нужна наша услуга в том виде в котором была. И сейчас мы лихорадочно ищем новые форматы предложения для них, при этом затягивая пояса и сокращая издержки, пока слава богу не в ущерб качеству. И сейчас как никогда встает вопрос о максимальном применении возможных инструментов БП, в том числе и предложение наших услуг с учётом этого подхода. Т.е. наша основное направление это охрана труда и кадровое дело и для потенциального клиента звучать будет лучше, если услуга предложена с учетом БП, т.е. мы поможем экономить и оптимизировать.
Начинать бережливое производство можно с любого количества сотрудников, даже если вы один ИП. Во первых, потому что аутсорсинг никто не отменял, во вторых элементарное мастерство «примусы починять» может иметь разную степень. Приглядевшись вы найдете и устранение семи видов потерь и выравнивание потока.
Про прибыльность. Там, где она малая, там часто нет широкого спроса или высока конкуренция. Не надо этим заниматься, ценности нет!) Задача у бизнеса находить проблемы, которые до сих пор мало кто решал и получать косвенный результат от этого — деньги.
Про цифры. Если ваша деятельность приносит больше чем депозит в банке, позволяет выплачивать зп и покрывать обычные расходы в отрасли (аренда, ЖКХ, налоги и пр.) даже при 5% наценке, то всё неплохо.
В чем же могут быть проблемы, если все бизнес-процессы созданы и функционируют?
Согласен Валерий с Вами. Всё что вышеописано полностью проходит через предприятие рано или поздно. Мы столкнулись с проблемой, что клиентам уже не нужна наша услуга в том виде в котором была. И сейчас мы лихорадочно ищем новые форматы предложения для них, при этом затягивая пояса и сокращая издержки, пока слава богу не в ущерб качеству. И сейчас как никогда встает вопрос о максимальном применении возможных инструментов БП, в том числе и предложение наших услуг с учётом этого подхода. Т.е. наша основное направление это охрана труда и кадровое дело и для потенциального клиента звучать будет лучше, если услуга предложена с учетом БП, т.е. мы поможем экономить и оптимизировать.
http://otrude.ru/
Начинать бережливое производство можно с любого количества сотрудников, даже если вы один ИП. Во первых, потому что аутсорсинг никто не отменял, во вторых элементарное мастерство «примусы починять» может иметь разную степень. Приглядевшись вы найдете и устранение семи видов потерь и выравнивание потока.
Про прибыльность. Там, где она малая, там часто нет широкого спроса или высока конкуренция. Не надо этим заниматься, ценности нет!) Задача у бизнеса находить проблемы, которые до сих пор мало кто решал и получать косвенный результат от этого — деньги.
Про цифры. Если ваша деятельность приносит больше чем депозит в банке, позволяет выплачивать зп и покрывать обычные расходы в отрасли (аренда, ЖКХ, налоги и пр.) даже при 5% наценке, то всё неплохо.