Предлагаю вашему вниманию статью из корпоративного журнала «PROНас» компании «20A», оказывающей логистические услуги.
В марте компания Husquarna провела обучающий семинар в Логистическом агентстве «20A». На занятиях наши сотрудники изучали опыт использования инструментов бережливого производства в бизнес-процессах логистики.
Программа семинара под названием «Операционная система Хускварны (HOS)» была разделена на несколько этапов, на каждом из которых рассматривался отдельный инструмент HOS:
5S;
семь источников потерь;
диаграмма Исикавы;
пять «почему»;
Poka-Yoke;
кайдзен и PDCA.
Мы расскажем об основных этапах — об идеях бережливого производства и результатах, которые дает их практическое применение в наших условиях.
Первый этап — изучение методики 5S
5S -это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда, стандартизировав работу и ликвидировав потери.
Методика 5S пришла из Японии, ее название состоит из пяти японских слов, начинающихся на букву S. В переводе на русский язык они звучат так:
сортировка
рациональное расположение
уборка (содержание в чистоте)
стандартизация
совершенствование
О практическом применении знаний, полученных в процессе обучения, с нами поделились сотрудники отдела Управления Качеством Сергей Ефремов, Алексей Одуев и Малов Роман.
Мероприятия, лежащие в основе методики, могут ввести в заблуждение, что 5S — это «стандартизация уборки». На самом деле, концепция подразумевает, что каждый сотрудник предприятия, выполняя данные 5 правил, приводит предприятие к уменьшению затрат и повышению эффективности всех бизнес-процессов.
Для более эффективного проведения практических занятий все участники были разделены на две группы. Одна группа анализировала процессы, задействованные при поступлении товара на склад, другая — при отгрузке.
Группа, анализировавшая процессы отгрузки, выявила проблему по организации рабочего места бригадира. В частности, осмотрев стеллаж, на котором хранятся различные стикеры, гарантийные талоны и другие расходные материалы (используемые бригадирами и другим персоналом с различной степенью периодичности), наши сотрудники пришли к заключению, что данная зона недостаточно организована, из-за чего возникают трудности в поиске необходимых материалов на стеллаже.
Проанализировав содержимое стеллажа, и получив необходимую дополнительную информацию от бригадира и координатора (о периодичности и объемах их использования), группа структурировала с помощью этикеток и пустых коробок, используемых в качестве лотков, и упорядочила расположение расходных материалов и документов. при этом наиболее часто используемые предметы располагались на наиболее удобной высоте, в ближайшей доступности, — а редко используемые дальше.
Группа, анализировавшая входные процессы, при наблюдении за процессом разгрузки машины обратила внимание, что оператор одну и ту же операцию каждый раз выполняет по-разному , иногда совершая много лишних движений и перемещений.
Участники зафиксировали, что оператор, выгружая паллеты из машины, расставляет их в зоне ворот, делая это в направлении от ворот к стеллажам. Расставляя паллеты в такой последовательности, оператор тем самым создает сам себе определенные трудности для постановки каждого следующего паллета, что в свою очередь, вынуждает его делать их лишние маневры. По общему мнению, оператор использует именно ворота в качестве «точки отсчета» для расстановки паллет из-за отсутствия альтернативной возможности.
Получив дополнительную информацию от оператора и бригадира, группа приняла решения о необходимости переноса «точки отсчета» в операции расстановки выгружаемых паллет, чтобы их расстановка была направлена «к воротам». Для этого в зоне ворот необходимо сделать разметку, которая станет для оператора ориентиром при расстановке паллет. Кроме того, были проработаны стандартные маршруты движения оператора в зоне ворот, позволяющие быстро и аккуратно расставлять выгружаемые паллеты, не выезжая при этом за пределы зоны, что в свою очередь повышает безопасность выполняемого процесса.
Для данного процесса были проработаны и другие идеи по его оптимизации. Например, для оператора сформулировано правило о необходимости расстановки выгружаемых паллет в зоне ворот таким образом, чтобы все микс-паллеты оказались под мезонином (ближе к воротам), а моно-паллеты — вне мезонина (ближе к стеллажам). Это позвонит более оперативно выполнять последующие процессы приемки и размещения товара на сток.
На этих примерах видно, как с помощью методики 5S можно улучшить работу на конкретных местах, сделав ее более комфортной и эффективной.
Второй этап семинара — «семь источников потерь»
Выявление и снижение потерь является приоритетной задачей любого современного предприятия, поскольку является основой успешной деятельности. Бережливое производство решает эту задачу с помощью оптимизации процессов. Необходимо не только устранить, но и в будущем не допускать дальнейшего появления и развития потерь.
Методика показывает семь видов потерь:
Перепроизводство — самое опасное, так как является источником для остальных видов потерь. Для того, чтобы его исключить, необходимо производить только то, что заказано.
Транспортировка — является следствием нерационального размещения складских зон, большого расстояния между ними, неэффективной организации производственного потока.
Лишние движения — можно назвать суетой, что подчеркивает необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут показаться активной деятельностью, но присмотревшись, можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя. Данный вид потерь способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и травматизму.
Ожидание — приносят самый маленький урон. Это время, когда оборудование либо персонал бездействуют, т.е. не создают никакой ценности для потребителя. Данный вид потерь указывает на несогласованность процесса планирования и производственных процессов.
Избыточные запасы — вид потерь, так же показывающий несовершенство планирования производственных процессов, но в отношении к процессам обеспечения ресурсами (материалы, площади, персонал, техника и т.п.)
Потери от дефектов, переделки — отражают затраты на повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты (поскольку любая работа, сверх необходимой, является лишней и увеличивает потери предприятия). Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов.
Излишняя обработка — также влияет на увеличение затрат предприятия. Лишними считаются операции, которые не нужны потребителям (не желающим переплачивать за их выполнение). Часто такими операциями оказываются излишние действия, направленные на проверку выполненной работы разными сотрудниками, получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.
Технологи ОУК рассказали, что процессе практического занятия по выявлению описанных выше потерь, группами были обнаружены следующие проблемы, требующие оптимизации:
Заваленный товар во входящих машинах. Данная проблема влечет за собой практически все виды потерь, которые связаны с ожиданием оператором дополнительного сотрудника и техники для помощи в выравнивании паллет, излишней обработкой по фотографированию завалов и брака, излишней обработкой и транспортировкой заваленного товара для переупаковки.
Простои оператора при разгрузки машин. Данная проблема является следствием отсутствия детального процесса планирования, заблаговременного дистанционного оповещения водителя о времени постановки машины на ворота, дистанционного открытия ворот сотрудниками службы безопасности.
Лишние движения оператора при разгрузке машин. Данная проблема влечет за собой такие потери, как излишние движения и транспортировка, что в свою очередь, повышает риск возникновения дефектов и, соответственно, дополнительных потерь, связанных с этим.
Таким образом, методики бережливого производства позволяют обнаружить проблемы и понять, как их можно устранить. Фактически это новый взгляд на привычные процессы, и он предлагает свежие, эффективные решения.
Третий этап семинара — диаграмма Исикавы и метод «5 почему»
Суть диаграммы Исикавы заключается в построении схемы причинно-следственных связей для определения решения возникающих проблем. Данная диаграмма позволяет в простой и удобной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. При построении диаграммы используется первоначальная группировка предполагаемых причин по пяти блокам:
материал,
методы,
измерения,
исполнитель,
оборудование.
Метод «5 почему» является эффективным инструментом, использующим вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной ситуации, определения причинных факторов и выявления среди них первопричины. С разных сторон спрашивая «почему?» мы получили выявленную проблему, — мы постепенно выявляем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих существенное влияние. Узнав причины, мы можем устранить следствия, и таким образом, устранить проблему. «5 почему» — это удобный и понятный способ разобраться в сути.
И наконец, своими впечатлениями об организации семинара и эффективности его проведения с нами поделился Валерий Исаев, представитель компании Husquarna.
Спасибо участникам семинара за совместную работу с целью оптимизации обслуживания клиента Husquarna и сокращению расходов. Наши занятия дали практический эффект: применив полученные знания, мы выявили проблемные места, проанализировали причины их возникновения и нашли способы для улучшения качества работы. В целом, мы выработали основные принципы для минимизации рисков в совместной работе, назначили ответственных за решение основных задач, установили сроки реализации и проверки результатов. На мой взгляд, это был очень полезный семинар, который приведет к конкретным результатам совсем скоро. Хотелось, чтобы такие мероприятия имели продолжение и стали регулярными.
О значении данного семинара для компании мы попросили рассказать Председателя Совета Директоров Дмитрия Лебедева
Принцип бережливого производства родился в результате поиска свежей идеи развития в трудные времена. Многие компании задумывались, как удержать клиентов и оказаться на высоте в условиях серьезной конкуренции. Однако, мы не ошибемся, если скажем, то это наиболее типичные условия для любого бизнеса. Каждая компания, которая хочет развиваться, должна постоянно думать, как улучать свою работу, повышать качество.
Очень ясно идеи бережливого производства сформулированы в принципах кайдзен (что можно перевести как «мудрые перемены»). Это японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, но может применяться ко всем аспектам жизни. Она кажется экзотической, поскольку укоренена в далекой от нас японской культуре и связана с особым пониманием окружающего мира. Но ее можно порять и эффективно использовать в наших условиях.
Для кайдзен деятельность может быть любой — например, это может быть работа по личному самосовершенствованию или профессиональному росту. Бережливая практика имеет одинаковые характеристики. (в японской культуре они соответствуют свойствам пространства): открытость, прозрачность, легкость, способность вмещать любую вещь и присутствовать во всех местах. В бизнесе эти качества проявляются в постоянно растущей осмысленности действий,духе сотрудничества и готовнонсти разделить свой успех с коллегами. Они проявляются также во внимании к деталям и способности не терять из виду цель работы, целостность процесса и взаимную зависимость всех вовлеченных людей. Для «20A» идеи кайдзен особенно близки потому, что они фокусируются на потребностях клиента, — мы стараемся работать точно также, чтобы клиент чувствовал наше внимание и заботу.
Экономика учит, что с помощью труда мы извлекаем прибыль из имеющихся у нас ресурсов. Система бережливого производства учит, как сделать труд эффективным, организованным, производительным, качественным, прибыльным. Кайдзен утверждает, что нужно встраивать качество в технологический процесс как можно раньше, начиная с обустройства рабочего места. Уже на этом этапе открываются значительные резервы для улучшений и оптимизации. Обучение бережливому производству открывает путь постоянного улучшения качества, что является главной целью нашей работы. Мы повышаем качество услуг, укрепляем партнерские отношения с клиентами.
Используя кайдзен и другие методы бережливого производства, мы меняем отношение к работе и свое восприятие труда. Осмысленность, точность, внимательность — только в начале кажутся трудными и требующими усилий. Очень скоро они освобождают пространство для творчества, избавляют от мусора и беспорядка в прямом и переносном смысле. Поэтому от внедрения бережливого производства выигрывают все. Результаты улучшений становятся общими.
Тренинг, проведенный нашими партнерами из компании Husquarna, — это важное событие из жизни «20A». Он открывает новые возможности для роста и внедрения самых современных технологий, повышающих качество и эффективность. Мы благодарны партнерам за готовность учить и делиться своим опытом. Желаю всем сотрудникам успехов в применении новых знаний на рабочем месте и в жизни!
Обучение продолжается
Тема обучения является одной из основных в жизни «20A». Нельзя не заметить, как много внимания уделяется развитию профессиональных навыков и умений, передаче опыта успешных сотрудников новичкам нашей дружной команды. В этом году уже прошло несколько тренингов по управленческим навыкам и постановке профессиональных целей у бригадиров. Мы хотим поздравить всех участников и пожелать успехов в применении полученных знаний на практике и профессионального роста, — вперед, коллеги, к новым достижениям! Во втором квартале этого года запланировано масштабное обучение технологиям бережливого производства. Можно быть уверенными, что оно поможет нам значительно улучшить эффективность нашей работы. Желаем Вам дальнейших успехов и позитивных перемен в работе!
По материалам газеты «PROНас» лоgистического аgентства «20A». Выпуск №7, июнь 2014 года.
Проанализировав содержимое стеллажа, и получив необходимую дополнительную информацию от бригадира и координатора (о периодичности и объемах их использования), группа структурировала с помощью этикеток и пустых коробок, используемых в качестве лотков, и упорядочила расположение расходных материалов и документов. при этом наиболее часто используемые предметы располагались на наиболее удобной высоте, в ближайшей доступности, — а редко используемые дальше.
Получив дополнительную информацию от оператора и бригадира, группа приняла решения о необходимости переноса «точки отсчета» в операции расстановки выгружаемых паллет, чтобы их расстановка была направлена «к воротам». Для этого в зоне ворот необходимо сделать разметку, которая станет для оператора ориентиром при расстановке паллет. Кроме того, были проработаны стандартные маршруты движения оператора в зоне ворот, позволяющие быстро и аккуратно расставлять выгружаемые паллеты, не выезжая при этом за пределы зоны, что в свою очередь повышает безопасность выполняемого процесса.
Технологи ОУК рассказали, что процессе практического занятия по выявлению описанных выше потерь, группами были обнаружены следующие проблемы, требующие оптимизации:
Суть диаграммы Исикавы заключается в построении схемы причинно-следственных связей для определения решения возникающих проблем. Данная диаграмма позволяет в простой и удобной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. При построении диаграммы используется первоначальная группировка предполагаемых причин по пяти блокам:
Метод «5 почему» является эффективным инструментом, использующим вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной ситуации, определения причинных факторов и выявления среди них первопричины. С разных сторон спрашивая «почему?» мы получили выявленную проблему, — мы постепенно выявляем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих существенное влияние. Узнав причины, мы можем устранить следствия, и таким образом, устранить проблему. «5 почему» — это удобный и понятный способ разобраться в сути.
Принцип бережливого производства родился в результате поиска свежей идеи развития в трудные времена. Многие компании задумывались, как удержать клиентов и оказаться на высоте в условиях серьезной конкуренции. Однако, мы не ошибемся, если скажем, то это наиболее типичные условия для любого бизнеса. Каждая компания, которая хочет развиваться, должна постоянно думать, как улучать свою работу, повышать качество.
Тема обучения является одной из основных в жизни «20A». Нельзя не заметить, как много внимания уделяется развитию профессиональных навыков и умений, передаче опыта успешных сотрудников новичкам нашей дружной команды. В этом году уже прошло несколько тренингов по управленческим навыкам и постановке профессиональных целей у бригадиров. Мы хотим поздравить всех участников и пожелать успехов в применении полученных знаний на практике и профессионального роста, — вперед, коллеги, к новым достижениям! Во втором квартале этого года запланировано масштабное обучение технологиям бережливого производства. Можно быть уверенными, что оно поможет нам значительно улучшить эффективность нашей работы. Желаем Вам дальнейших успехов и позитивных перемен в работе!
