Майк Ротер очень точно выразил причину провала сотен проектов внедрения бережливого производства по всему миру всего в одной фразе, которую можно найти в книге «Тойота ката»:
«Изменение культуры, о котором мы говорим, нельзя делегировать подчиненным» (с) Майк Ротер, «Тойота Ката», стр. 282.
Бережливое производство — технология управления
Известна история о том, как Эдвардс Деминг ушел с семинара следом за президентом компании. Как обычно, в начале семинара кто-то из руководителей говорит приветственную речь о том, что компания стоит перед новыми вызовами, и для победы над конкурентами нужно найти способы действовать эффективнее и успешнее, после этого следует представление ведущего семинара, после чего руководитель обычно покидает общее собрание: «мавр сделал свое дело, мавр может уходить…»
Деминг взял и пошел следом, а на удивленный вопрос президента ответил: «без вас мне там делать нечего».
Почему? Потому что нельзя создать систему всеобщего управления качеством в которой участвуют все, кроме президента или генерального директора. По той же самой причине нельзя внедрить бережливое производство, поручив эту задачу отделу оптимизации.
И всеобщее управление качеством, и бережливое производство — это не технологии изготовления определенного продукта. Это не технологии производства автомобилей. И не технологии производства алюминия. И это не технологии оказания услуг. Это не технологии обслуживания клиентов банка.
И то и другое — это технологии управления. Управления производством или оказания услуг. Не меняя управление, не добиться ни всеобщего стремления к идеальному качеству, ни невероятной эффективности бережливого производства. А как менять управление без главного управляющего?
А если забыть о философии и возвышенных концепциях?
А что нам мешает не морочить себе голову всей этой новомодной философией новой концепции управления, а работать «как и раньше, только лучше, без потерь»?
Да ничего не мешает.
Берём на работу несколько человек, которые знают, что такое потери, 5S, VSM, TPM, SMED, JIT, pull, kanban и прочая-прочая-прочая. Эти технологии дают повышение эффективности? Безусловно. Тогда их можно применять отдельно от системы.
5S можно применять без бережливого производства? Отчего же нет? VSM? TPM? По большому счету, проблемы начнутся где-то в районе JIT, но до этого еще нужно дожить, а эффективность повысить и более простыми способами.
Как внедряются новые технологии в производстве? Нужен кто-то, кто знает технологию и умеет ее применять. Лин-менеджеры. Для начала можно двух-трех нанять, чтобы они себя проявили. Дело новое, поэтому всё зависит от того, насколько хорошо умеют надувать щёки новые люди. Умеют это делать хорошо — попадут ближе к вершине корпоративной пирамиды и бюджет получат побольше, если плохо щёки надувают — будут сидеть низенько-низенько, и скорее всего почти без денег.
Нажимаем кнопку «Перезагрузка» «Поехали».
Лин-менеджеры бегают, меняют что-то, где-то малюют краской, развешивают какие-то простыни по стенам, пугают рабочих видеокамерами и секундомерами. Народ пугается и жалуется начальству.
В зависимости от того, как высоко сидят в корпоративной иерархии лин-менеджеры, и кто их крышует, следует удар молнией сверху.
Сначала, чаще всего, по инерции, бьют в рабочих: «вам сказали — делайте!» Рабочие не дураки подставляться под молнии, прикрываются мастерами. У тех свои резоны сопротивляться — призыв «снова в гембу» для них звучит не лучше чем «снова в тюрьму». Кто-то из опытных мастеров может прикрыться и начальником цеха.
И тогда второй град молний сыпется уже на «лин-менеджеров»: не мешайте людям работать. Чего вы добились? Линии на полу и гаечные ключи на стендах — это хорошо, но Семеныч у нас уже десять лет работает, до начальника цеха дорос, каждую каптерку как свои пять пальцев знает, если он считает, что надо делать так — значит надо делать так, и баста.
В конце концов компания находит баланс крыш и интересов и постороннее воздействие бережливого производства локализуется, а потом плавно подавляется антителами.
Другая культура
Непрерывное стремление к совершенству — штука, напрочь противоположная традиционному подходу к управлению производством.
«Лучшее — враг хорошего»
«Работает? Не трожь!»
«Работа не волк — в лес не убежит.»
Изменить это можно только одним способом — изменить культуру предприятия.
А культура — это привычный способ взаимодействия с окружающей средой. Можно ли его изменить извне? Спросите об этом курильщиков: кто из них не знает о вреде курения? А кто из тех кто знает, бросил курить под давлением этого фактора?
Представляете такую картину на встрече с психологом, который с помощью методов групповой психотерапии помогает группе курильщиков бросить курить: один из участников группы, генеральный директор холдинга, дожидается, когда в начале первой встречи все члены группы по очереди представятся, а потом встает и говорит: «Хорошо, вы тут пока общайтесь, а я пойду позвоню — у меня завтра защита бюджета. А потом расскажете мне, до чего вы договорились…»
Майк Ротер совершенно прав — культуру должен определять тот, кто создает предприятие. Ведь он, как глава семьи, отвечает за моральный дух и за то, какие правила будут установлены в семье.
Когда кто-то приглашает консультанта для того, чтобы он «почитал лекции и изменил культуру», это все равно, что вы позовёте домой семейного психолога и попросите «быстренько привести все отношения между членами семьи в порядок».
Первое, что спросит психолог: «а что вы хотите получить?»
И ответ типа «Ну, вы же специалист, сделайте всё так, как надо, а мы постараемся всё это выполнять» вряд ли прояснит ситуацию.
Определить, что хочет компания, и какой для реализации этих желаний должна быть внутренняя «корпоративная культура» может любой дурак. Но готовы ли вы подстраивать свою работу под желания «любого дурака»? И кто должен быть тот «нелюбой», которому на самом деле надо быть самым активным создателем или самым активным «изменятелем» корпоративной культуры?
Скорее всего, это создатель (или создатели) самой компании. И когда наступают сложные времена, когда компания сталкивается с новыми вызовами, когда снова нужно доказывать, что ты более эффективный и успешный, чем конкуренты, создатель должен быть «впереди, на коне», всё по канонам Чапаева, чтобы «первым ворваться в город на плечах неприятеля!»
Кстати, план Чапаева — очень точное определение того, как нужно менять культуру предприятия.
На марше командир должен быть впереди, он определяет, куда двигаться. Точно так же собственник определяет, куда движется компания. Если нужно повернуть в другую сторону — путь на развилке задает командир, а не разведчик, разведчик только дает исходные данные для принятия решения. И точно не обозный, который считает, что идти по главной дороге удобнее, т.к. она меньше разбита, в отличие от обходных тропинок.
Представляете, что бы было, если бы Суворов решил спросить начальника своего обоза, стоит ли армии перебираться через Альпы? Вряд ли бы мы сейчас говорили, что Суворов был великим полководцем…
Когда появляется противник, командир продолжает оставаться впереди. Собственник или руководитель компании демонстрирует тот факт, что мелкие проблемы его не пугают, и что он продолжает вести компанию в заданном направлении.
Когда противник открывает шквальный огонь из пулеметов, командир уходит назад. Собственник (руководитель) уже не сможет сам помочь компании просто вкладывая в нее дополнительные деньги. Он должен выдвинуть вперед своих специалистов, знатоков дела, чтобы они нашли лучшее решение и справились с имеющимися проблемами. (вот здесь появляется проблема начинающего собственника/руководителя, который кричит «дайте, я сам, вы все равно так не умеете…», лезет «под пули», после чего его уносят с поля коммерческой битвы с инсультом или еще какой «боевой» раной). Не бежать в страхе, а уйти в тыл, чтобы оттуда командовать действиями. Все равно командовать. Потому что иначе побегут все. Начиная с кавалерии (отдел продаж) и кончая обозом (административно-хозяйственный отдел).
Когда противник повержен — самое время командиру вернуться вперед. А собственнику (руководителю) — снова задать направление движения, еще до того, как кризис окончательно забыт, но уже подавлен.
Выводы
Без высшего руководства нельзя.
Если президент или генеральный директор «умывает руки», запустив инициативу по внедрению бережливого производства, или по другому масштабному изменению культуры производства, можно смело идти следом за ним «умывать руки». Все равно командовать всем будет начальник обоза. А для него ровная дорога важнее.
«потом плавно подавляется антителами» ))))
Не помню, у кого подхватил аналогию, вроде у Майка Ротера, но может быть и нет…