Стандартизация — как основа оконного производства

Марат Киямов, финансовый директор Юнис-Групп, написал статью о стандартизации. Предлагаю вашему вниманию перепечатку, она может оказаться полезной для тех, кто пытается оценить для себя потенциал стандартизации отдельных видов работ.

«Определение стандартизации: опиши, как делаешь и делай, как описал».

С. Филиппов, С. Турусов, В. Волянский, М. Эренбург, Сломай стереотип!

В целях понимания специфики оконного (позаказного) производства, важно подчеркнуть, что каждая оконная конструкция в среднем содержит двадцать семь видов материалов и комплектующих. Для производства всех возможных вариантов таких изделий, требуется одномоментно держать на складе три тысячи номенклатурных позиций. Главная сложность производственного процесса состоит в ежедневном изготовлении большого количества изделий исключительно с уникальными характеристиками каждого из них. Учитывая данное обстоятельство, произвести заранее окно и положить его на склад не представляется возможным, так как отсутствуют такие обязательные условия, как размеры будущей конструкции, ее конфигурация и состав комплектующих элементов. Для получения данных условий нужен заказчик, который обозначит обязательные характеристики будущего заказа. Получив заказ и прилагающие к нему компоненты, производство должно с минимальными издержками максимально удовлетворить заказчика. Это в теории. На практике даже самые передовые оконные компании работают лишь на 60% от своих возможностей.

В чем же проблема?

Ахиллесова пята большинства оконных предприятий — это отсутствие должного уровня стандартизации производственного процесса.

Наблюдая работу самарских предприятий поражаешься количеству разнообразных вариантов исполнения самых простых операций. При этом каждый процесс выполняется по собственному усмотрению исполнителя и работает как «изолированный островок», независимо от того, какого рода потребитель находится ниже по потоку. В каждом таком островке темп производства устанавливается самостоятельно, исходя из собственного видения, а не видения всего потока в целом. Кроме того, замена исполнителя гарантировано меняет и вариацию исполнения на более «правильную» с точки зрения приемника, со всеми вытекающими последствиями для участка. В случае, если новичка удается как-то обучить, наставник сам принимает решение, как провести обучение. Но поскольку операции не стандартизированы, обучаемый усваивает информацию в том виде, в каком его преподносят. Все дело в том, что каждый, по — своему осваивает профессию, и не всегда правильно. Результатом данного обстоятельства является высокая вариабельность производственных процессов и в итоге — невозможность интенсивного развития компании за счет производства.

Снижение эффективности оконных компаний вследствие повышения объема производства вызывают острую необходимость стандартизации производственного потока, предварительно упорядочив существующие бизнес-процессы, оценив возможности наиболее приемлемых вариантов исполнения. И, если руководители оконных компаний планируют улучшить свои производственные показатели, то им потребуется понимание, что в основе стандартизации лежит не только обеспечение наглядности и прозрачности производственных процессов в целях повышения качества продукции и конкурентоспособности компании, но и определенная философия совершенствования.

Важно! Разработка производственных стандартов и стандартизированных методов для всех операций целесообразно для предприятий с производственной мощностью свыше 500 изделий в сутки, с численностью более 150 человек. Для остальных организаций подобные мероприятия контрпродуктивны.

Однако, немедленно начинать процесс стандартизации любого производства совершенно бессмысленно, при наличии высоких производственных потерь. Предварительно следует описать принципы работы оборудования, составить карту потока и построить референтную производственную модель, предварительно разбив производственный процесс на составные части. Огромное преимущество метода составления карт потока создания ценности в том, что он позволяет не ограничиваться локальным улучшением и дает возможность организовать поток материалов и информации как полноценную систему, охватывающую все производство. Сложность задачи состоит в том, что на текущем этапе очень мало российских производственных компаний, способных моделировать бизнес-процессы в контексте технологического цикла, поскольку все производственные операции являются элементами общего потока создания ценности, состоят из отдельных составных частей и характеризуется производительностью и стоимостью.

В процессе анализа и оценки действующих производственных процессов, рассчитываются основные плановые параметры производственного цикла:

1. Время такта (время, необходимое для исполнения одного заказа);
2. Последовательность выполнения операций (все операции при этом должны быть идентифицированы, как основные, так и вспомогательные);
3. Оптимальный размер партий, объем буфера (задела) и соответствующее количество производственных материалов на НЗП (из расчета плановых нормативов и степени загрузки оборудования);

Произвести расчет параметров требуется для каждого из трех бизнес-процессов:

• «Эталон» — в процесс входят операции по изготовлению прямоугольных изделий, имеющих в конфигурации до двух импостов включительно, с определенным ограничением по площади и пропорциям;
• «Стандарт» — в процесс входят операции по изготовлению прямоугольных изделий, не вошедших в предыдущий процесс из-за сложности, но с ограничением по минимальному и максимальному размерам элементов;
• «Нестандарт» — в процесс входят операции по изготовлению всех остальных прямоугольных, нестандартных, криволинейных и арочных конструкций, не зависимо от сложности и габаритов.

Каждое из направлений выделяется в отдельный проект, описывается и детализируется. Описание должно содержать цели бизнес-процесса, границы его действия и условия взаимодействия с другими процессами. Каждая операция внутри бизнес-процесса должна получить индивидуальные характеристики: код, наименование, цель операции, методы управления, основные параметры и должность ответственного сотрудника.

Важно! Темпы процесса внедрения системы стандартизации для каждого предприятия должны быть индивидуальны. Его нельзя искусственно затягивать, но крайне вредно также и форсировать, потому, что при этом у сотрудников возникает соблазн обойти стороной многие важные аспекты и начать работать не на результат, а на его имитацию.

Гипотетически, самое идеальное состояние – это всеобщая стандартизация производства. Но, это состояние в оконном секторе труднодостижимо, а для некоторых видов операций и вовсе невозможно. Тем не менее, постепенно повышая количество стандартов и устраняя выявленные проблемы, возможно максимально приблизиться к идеальному состоянию. И чем более стандартизированным будет основной поток, тем более стандартизированными можно будет сделать вспомогательные операции. На практике, большинство оконных компаний (с точки зрения стандартизации) не устраняют коренные причины проблем, стараясь обойти их за счет более интенсивной работы персонала и оборудования, закономерно увеличивая себестоимость продукции.

Для достижения положительного результата нужен выход на иной уровень понимания производства, при котором работа по стандартам воспринимается как наилучший способ исполнения полученных заказов.

Давайте перечислим основные преимущества стандартизации:

1. Стандарты всегда представляют самый лучший, легкий и безопасный способ выполнения работ;
2. Стандарты предлагают наилучший способ сохранения накопленного опыта;
3. Стандарты обеспечивают способ измерения показателей;
4. Стандарты показывают соотношение между причиной и следствием производственных ошибок;
5. Стандарты точно указывают цели и задачи персонала;
6. Стандарты делают внутренний производственный аудит целесообразным;
7. Стандарты помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность;
8. Стандарты создают основу для создания воспроизводимого процесса;
9. Стандарты подчеркивают важность соблюдения элементарной дисциплины;
10. Стандарты формируют фундамент для дальнейшего непрерывного совершенствования.

Более того, все мероприятия по разработке стандартизации бизнес-процессов требуют достаточно скромных капиталовложений, сокращение времени операций при этом может варьироваться от 20% до 100% (зависит от трудоемкости процесса). Гораздо сложнее приучить сотрудников использовать стандарты, которые содержит база данных, и постоянно совершенствовать их. Понадобится длительный период на работу с людьми, чтобы обращение к стандартам и стремление к их улучшению вошло у них в привычку. Но я уверен, что успех любого оконного предприятия зависит от правильно выстроенной системы организации труда. И тот, кто сумеет выстроить ее лучше других, получит возможность дальнейшего развития.

Важно! Для того, чтобы система на первом этапе функционировала безо всякой подстраховки, необходимо добиться отдачи персонально от каждого сотрудника. Если он (сотрудник) будет просто отбывать свои рабочие часы, ни о чем не задумываясь, то это быстро приведет производство в исходное состояние. На этом начальном этапе важно обсудить существующую систему показателей и избавиться от тех, которые являются лишними или стимулируют поведение, препятствующее применению принципов работы по стандартам. Как только сотрудник начинает отвечать за реально управляемые им параметры (например, за количество отходов или бракованной продукции), появится возможность системно устранить проблемы.

Еще один момент. В процессе внедрения каждого стандарта необходимо проводить обязательный перечень следующих мероприятий:

1. Составление графика обучения сотрудников (на практике). Эффект от стандартизации производства будет постоянным благодаря системному обучению и аттестации производственного персонала;
2. Разработка системы мотивации (соответствие системы показателей);
3. Разработка графика проверок. Аудит позволяет выявить отклонение от стандартного метода визуальным способом. Хотя мы часто полагаем, что отклонения случаются по вине оператора. Разобравшись, в чем дело, можно обнаружить, что причиной отклонения была неисправность оборудования или проблема с материалом (смысл проверок в том, чтобы найти причину проблемы и устранить ее, а не наказать «виновного»);
4. Учет отклонений и немедленные действия по ним;
5. Корректировка взаимосвязанных процессов. Появившееся «лишнее» время необходимо использовать для множества важных функций, включая подмену отсутствующих специалистов.

После практического обучения производственные специалисты должны иметь не только детальные знания о тех. процессе, чтобы понимать, что и почему происходит, но также должны уметь самостоятельно обучать и наставлять молодых специалистов, чтобы те смогли увидеть недостатки в том, как выполняется работа, и затем разработать и оценить корректирующие действия. Но даже после обучения, некоторые специалисты могут сомневаться в критической ситуации. Причина страха заключается только в слабой информированности и в незнании причин проблемы. Если руководитель или рабочий знает причину проблемы, он будет ее устранять. Тот, кто не разбирается в конструкции окон, технологии их производства и принципах работы соответствующего оборудования, никогда не сможет понять, в чем состоят проблемы и на чем нужно сконцентрировать внимание.

С другой стороны после обучения, когда начинаются обнаруживаться в потоке первые «проблемы», у сотрудников появляется соблазн в немедленном исправлении. Это ошибка. Потому, что если сотрудники возьмутся за устранение проблем без предварительной подготовки, это заведет их в тупик, поскольку это уведет от решения первоочередных задач. Тут важно увидеть процесс целиком в его нынешнем состоянии и понять, что нужно для его комплексного улучшения в будущем.

Предварительным итогом проведенной работы должно являться снижение сложности существующих операций. Потому, что чем выше сложность процесса, тем выше вероятность ошибок, в итоге — снижение производительности и качества продукции. Для этого применяются методы выявления проблем, оптимизация фиксируется и закрепляется в качестве нового стандарта.

Важно! Каждый шаг сделанный руководителем в направлении стандартизации бизнес-процессов должен приводить к высвобождению ресурсов. Если шаг сделан, а ресурсы не высвободились, не питайте иллюзий, это не шаг, а ИБД (имитация бурной деятельности). Любое изменение должно приводить к увеличению производительности.

Но самое лучшее, что может произойти в результате обучения персонала — это остановка производственного процесса, как только обнаружен брак. Руководителям необходимо понимать, что производственный процесс, который никогда не останавливается, либо идеален (что, конечно, невозможно), либо ужасно плох.

Результат: Достигается более высокий уровень эффективности производства (главным образом за счет снижения вариабельности и уменьшения производственных потерь).

Вывод: Конкурентное преимущество любого оконного предприятия определяется не техническим оснащением, а методами организации и управления производством.Но стандартизация производства будет иметь значение лишь тогда, когда ее начнут неукоснительно выполнять.

Совет: Вместо того, чтобы продвигать работу по стандартам на всех участках завода, целесообразно выбрать одну линию в качестве модели и предоставить ей всю требуемую помощь и ресурсы. Как только, будет достигнут видимый прогресс, улучшения следует распространить на следующий участок. В большинстве случаев желательно начинать с применения стандартизации к основному потоку, постепенно включая в ее сферу вспомогательные функции.

Автору можно написать сюда: mkiyamov@mail.ru.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто это…