Лин-лидерство: проблема никогда не кроется в людях

На заводе Toyota когда-то работал оператор, который устанавливал хомут на шланг. А еще там работал менеджер по качеству, чья работа заключалась в том, чтобы обеспечивать то, что хомут шланга будет затянут до того, как покинет завод. И директор завода, который следил за всем этим…

.. и вице-президент по гарантийному сервису, который отслеживает возникновение у клиентов проблем такого рода…

Если хомут не затянут и  не установлен корректно… путем вытягивания и удаления пластикового язычка… шланг в конце-концов начнет протекать… вызывая возникновение претензий от клиента. Это не очень хорошо. Репутация бренда начнет снижаться, а расходы — расти!

Однажды поступило настолько много жалоб на протечки в системе кондиционирования воздуха, что об этом проинформировали вице-президента… и он не был доволен этим фактом. Он едет на регулярное плановое посещение завода, идет и берет с собой директора завода, идет дальше и берет с собой менеджера по качеству, приводит их на рабочее место, где устанавливается хомут, тянет за шнур андон, подходит к оператору и говорит… ?

«Мы сожалеем, что вынуждены извиниться перед вами! Мы не смогли дать вам устойчивый процесс, который предотвращает, или, по крайней мере, позволяет определить плохое качество установки хомута шланга. Сказать, что я хочу сделать? Я собираюсь дать вам два внеочередных оплачиваемых выходных дня, чтобы спроектировать процесс, предотвращающий ошибку, который гарантировал бы, что шланг затянут. Вы можете пользоваться ресурсами менеджера по качеству и директора завода (и ресурсами их команд). Я уверен, что вы можете придумать подходящее решение. Я с нетерпением буду ждать возможности увидеть его. Вы — ДОБАВЛЯЕТЕ ЦЕННОСТЬ, мы — НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ, пожалуйста, помогите нам решить эту проблему с качеством, хорошо?»

Производственные менеджеры часто распинают оператора за то, что он «делает дерьмовую работу». И, вполне возможно, наказывают его. Но не этот лин-лидер с Тойоты, он повел себя совсем по-другому. Он сфокусировался на «плохом» процессе, предлагая «хорошему» оператору вмешаться и взял ответственность за ошибку на себя. Вот что такое лин-лидерство… почитание людей и нападки на вариабельность.

И вот вопрос: Что бы сделали вы? Как бы отреагировали вы?

Вернемся к истории! Через два дня оператор разработал инновационную воронку со световым датчиком в ее нижней части. В новом процессе нужно было вытянуть язычок, бросить его через воронку, и он активировала датчик, который поддерживал движение сборочной линии. После определенного периода времени, который связан с временем цикла этого рабочего места, если датчик не срабатывал, он автоматически останавливал всю сборочную линию, предупреждая оператора о том, что тот потенциально мог пропустить деталь.

Менеджер по качеству влюбился в это решение, директор завод оценил его… а вице-президент распространил!

Лучше, дешевле и быстрее — это всегда о процессе, а не о людях…

Неплохая производственная культура, не так ли?

Это перевод статьи Timothy Fowler под названием «Lean leadership — it’s never a PEOPLE problem!» (https://www.linkedin.com/pulse/lean-leadership-its-never-people-problem-timothy-fowler), опубликованная в Linkedin Pulse.

Фотография взята на www.magnific.com.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…