Ценность и поток создания ценности — чем они отличаются от стоимости и процесса?

Часто, когда я рассказываю для новичков об основах бережливого производства, замечаю, что люди пытаются переложить новые понятия на хорошо известные старые. Это «обычное дело», потому что человеческий мозг так устроен, что он пытается автоматически найти аналогии и воспользоваться ими: нервные импульсы в мозге легче и быстрее движутся по «проторенным дорожкам», или по отлаженным ассоциативным или причинно-следственным связям, поэтому мы и пытаемся всё новое «вписать в известную картину мира».

Чем же плоха интуитивная замена стоимости на ценность, а процесса на поток?

Тем, что при этом теряется смысл самих терминов.

Иногда (не часто, но бывает) мне приходится слышать о потоке создания СТОИМОСТИ. Гораздо чаще приходится сталкиваться с картами потоков создания ценности, которые, фактически, являются картами ПРОЦЕССОВ. Сегодня я задумался, насколько критична разница между этими терминами и стоит ли оставлять ее «безнаказанной» или, попросту, оставлять всё «как есть». И понял, что зря игнорировал эти важные отличия.

Для меня есть существенная разница между стоимостью и ценностью, и между процессом и потоком. И в этой статье я постараюсь описать, в чем тут дело, и почему вообще понадобилось придумать новые понятия для вроде бы хорошо известных явлений.

Ценность и стоимость

Вообще говоря, есть подозрение, что когда американцы начали делить операции на VA (value added — добавляющий ценность) и NVA (non value added — не добавляющий ценность), это вообще не имело отношения к тому, что происходило на Toyota. Мишель Боден считает, что американские пропагандисты бережливого производства стали использовать термин «добавляющий ценность» для того, чтобы привлечь к бережливому производству внимание менеджеров, которые находились под влиянием классических бизнес-школ и не понимающих языка производственной системы Тойоты, хотя японцы говорили о «физическом изменении продукта», а не о том, «за что клиент желает платить». А к термину Value Added выпускники MBA-школ гораздо ближе, т.к. что-то близкое (хотя и с другой трактовкой) имеется в американских стандартах учета.

Тем не менее, даже такое незначительное изменение смысла (стоимость -> ценность) вносит существенные коррективы в понимание полезности отдельных операций.

В классическом понимании производства каждая операция имеет свою стоимость, и из стоимости всех операций и складывается себестоимость продукта. Добавляя к ней некую прибыль, компания определяет цену продукта (или услуги) на рынке, и именно по этой цене и продает продукт (услугу) конечному потребителю.

С ценностью, понятие о которой ввели американские основатели «бережливого производства» все несколько по-другому. И эта разница «стоит свеч».

Что такое ценность? По определению глоссария Марчвински и Шука в переводе издательства Альпина Бизнес Букс 2005 года, ценность, это «полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе».

А раз так, то в процессе создания продукта (услуги) есть действия, которые увеличивают стоимость продукта, а вот ценность не увеличивают. И в этом-то и есть разница между ценностью и стоимостью. Причем, несмотря на кажущуюся незначительность разницы, она огромна. Ценность, выраженная в стоимости «добавляющих ценность операций» может составлять половину, треть, десятую долю от себестоимости продукта. А остальное, соответственно, это «не добавляющие ценность операции», от которых можно избавиться и получить в награду за приложенные усилия меньшую себестоимость.

Как я уже отметил выше, на Toyota же вообще имеют в виду «физическое изменение», а не ценность. С точки зрения производства — это более точное определение. Если же говорить о бизнесе в сфере услуг, то тут продукт может и не претерпевать физических изменений, но ценность его при этом может изменяться. Поэтому если говорить о том, что методы бережливого производства применимы и вне производственной сферы, то нужно иное определение для полезных действий, нежели «физическое изменение».

Собственно, разница между ценностью и стоимостью и образует «потери», то, от чего пытаются избавиться предприятия, внедряющие бережливое производство. Т.е. если вы не улавливаете разницу между ценностью и стоимостью, то вы, скорее всего, не понимаете и суть бережливого производства, а если описываете то, как создается стоимость, то скорее всего, ваше описание не будет сильно отличаться от детализированной маршрутной карты.

Поэтому когда вы говорите «ценность» или «стоимость» — задумайтесь, то ли вы имеете в виду.

Поток или процесс

Еще одно недопонимание проявляется в тот момент, когда человек говорит сам себе: а, ну да, потоки — это наши процессы. И дальше уже просто везде, где можно, вместо слова «процесс» произносит «поток», полагая, что точно понял смысл нового термина. (И зачем он тогда, если это тот же процесс?)

Если мы снова обратимся к «Иллюстрированному глоссарию» Марчвински и Шука, то обнаружим там такое определение потока:

«Все действия — как создающие ценность, так и не создающие, — которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту».

Формулировка, конечно, не самая лучшая, видно, то переводчик испытывал трудности перевода, но уж как есть.

Так и в чем же тут разница?

Во-первых, в определении есть упоминание продукта. Поток — это такой процесс, у которого есть продукт. Вообще, если вы удивлены таким уточнением, задумайтесь, и вы поймете, что вас окружают десятки процессов, которые вообще никаких продуктов не создают. Даже условных.

Еще одно важное отличие потока от процесса, это то, что имеется в виду не абы какой продукт, а продукт для конечного клиента («от разработки… до поставки»). Если говорить простым языком, поток, это то, что начинается «за забором» вашей компании, проходит через нее, выходит и заканчивается там же, «за забором», у клиента.

Поскольку мы часто говорим о «внутреннем клиенте», то возникает ощущение, что поток тоже может быть «для внутреннего клиента». И тогда, по мановению руки, любой кусок любого процесса внутри компании становится тем самым «потоком». Но это неправильно.

Во-первых, это немедленно приводит нас к локальной оптимизации безотносительно интересов конечного клиента, что плохо. Во-вторых, компания тут же утрачивает понимание того, как она оперирует на верхнем уровне детализации: там ничего нет, все потоки внутри, клубятся и кружатся вокруг внутренних клиентов. В-третьих, пропадает осознание своей ответственности за всё, что происходит в компании: мы отвечаем только за свой поток. А за дверью соседнего кабинета, где сидит наш внутренний клиент, начинается другой поток, и мы за него не отвечаем.

Итак, попробую резюмировать разницу:

процесс — это последовательность действий, которая совершается где-то в организации,

поток- это полная последовательность действий, которая приводит к созданию продукта и его передаче клиенту.

Вот примеры процессов:

• оформление заказа
• отправка сотрудника в командировку
• сборка изделия
• согласование повестки совещания
• курение в курилке в отведенное распорядком рабочего дня время

Вот примеры потоков:

• производство жидкокристаллического телевизора сборочным заводом Samsung;
• прием платежей физических лиц в банке;
• продажа продуктов питания в магазине «шаговой доступности»;
• проведение всенародного референдума по внесению изменений в конституцию государства.

Главная проблема «потоков», которые на самом деле являются процессами в том, что хотя они и позволяют набить руку в таких работах, как сбор данных, оформление «карты потока создания ценности» и анализ этой карты, но в конечном итоге такие карты не помогают ответить на многие значимые вопросы:

• правильно ли выстроена система управления компании,
• где имеются системные недостатки и узкие места в деятельности компании,
• где «самое слабое звено», которое не выдержит изменений во внешней среде компании, будь то новые финансовые условия или изменения на рынках сбыта,
• в какой момент времени при существующих трендах развития компания «упрется» в недостатки внутренней организации.

Получается, что заменяя «потоки» на «процессы» вы очень сильно рискуете вернуться к разобщенности отдельных функциональных единиц, снова забыть о наличии общей конечной цели (недорогой и качественный продукт точно в срок для конечного клиента) и сконцетрироваться на оптимизации локальных показателей.

Поэтому когда вы говорите «поток» или «процесс» — задумайтесь, а о том ли вы в настоящий момент говорите?

Вместо заключения

Сейчас я работаю над книгой о потоке создания ценности и хитростях картирования потока. Наверняка вы знаете, что Альпина Паблишер наконец-то переиздала книгу Ротера и Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы«, которая, по сути, является учебником по построению карты потока создания ценности для тех, кто еще не знаком с этим инструментом. Моя будущая книга предназначена для тех, кому нужно копнуть глубже и найти для себя ответы на вопросы о том, как работать с картой потока создания ценности.

Я планирую закончить работу над книгой через месяц. После ее выхода я проведу семинар под условным названием «Поток создания ценности: выделение, картирование, анализ, совершенствование».

Если у вас есть вопросы, касающиеся потока создания ценности и карты потока создания ценности, задайте их в комментариях к этой заметке или к ссылке на статью на моей странице в фейсбуке. Авторы трех лучших вопросов получат экземпляр книги в подарок.

Кстати, пока писал эту заметку, нашел интересное мнение пятиленей давности об этом же. Некто Alexander Mertens рассуждает о характеристиках ценности — очень интересно.

Иллюстрации взяты здесь, здесь и здесь.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…