Как я писал в отчете о результатах работы в 2015 году, мне теперь предстоит серьезная реорганизация бизнеса. Даже с учетом того, что я пока продолжаю всё делать сам (чтобы просто начать искать помощников нужно для начала хотя бы понимать, в чём будет заключаться их помощь и кто мне, собственно нужен), уже сейчас понятно, что это будет очень серьезная работа.
Одна из «тайных» целей написания отчета по итогам работы за прошлый год — понять, что делать в этом. И отчет мне в этом очень помог.
Идея «быстренько за день накидать план на год» конечно же с треском провалилась. Следующий за отчетом день я посвятил тому, что переваривал сделанные обобщения и думал над тем, с какого края подступиться к проблеме тотальной нехватки времени при том, что время-то вроде и было.
В итоге в конце дня я нарисовал ровно одну таблицу, в которой разбил основную часть своих услуг и продуктов на группы в соответствии с классификацией типов консалтингового бизнеса, которую предложил когда-то в своей книге «Истинный профессионализм» Девид Майстер: сиделка/фармацевт/психотерапевт/нейрохирург. Работ для «нейрохирурга», кстати, пока не нашлось. 😉
Зачем мне понадобилось делить всё именно в такой логике? Ну, во-первых, я помню о том, что Майстер строго-настрого не советовал путать консалтинговые бизнесы разных видов, чтобы не усиливать внутренний хаос, и, во-вторых, такое деление заодно позволило отделить процессы, которые близки к состоянию «потока», от тех, которые навсегда останутся в состоянии уникальных проектов.
Наверное хорошим дополнением было бы нарисовать бостонскую матрицу, кстати, чтобы зафиксировать еще и финансовый вклад каждой услуги/продукта в общий результат. Но я уже и без этого определил, что главный выигрыш может дать лучшая организация проведения семинаров, которых за год может случаться очень много. На этой мысли, однако, первый день обдумывания уже закончился.
Схема
Да-да, схема, картой потока создания ценности это вообще не стоит называть. Но когда я нарисовал схему своих действий вокруг проведения семинара (см. выше), то в полной мере почувствовал себя в шкуре клиента, который, первый раз нарисовав свой процесс, говорит: «Дроблён-картон, это же надо же, сколько тут всякой ботвы, и сколько времени это всё у меня отнимает!»
Самая первая и самая грубая схема уже состояла из 9 блоков.
Потом я удвоил ее, разделив потоки «доверенных» и «недоверенных» клиентов (отличие в том, как протекают финансовые взаимоотношения).
Потом надписал все (не все, конечно, скорее, основные) документы, которые могут потребоваться или возникают в ходе этой работы.
Этим закончился второй день.
Документы
Коллеги из GrandGift возможно помнят, как мы анализировали работу офиса в потоке производства бумажных подарочных сумок и думали, как его можно ускорить. Тогда получилось много интересных решений.
Теперь, глядя на свои схемы, я понял, что мне светит ничуть не меньшее повышение эффективности, если я сделаю хорошую подготовительную работу.
Я сформулировал список из 8 пунктов — те «стандарты», которые нужно сделать для ускорения работы и взялся за работу.
Пример одного такого стандарта — райдер, условия проведения открытых и корпоративных семинаров.
Если кто не в курсе, райдером называют документ, который артисты предъявляют организаторам концертов или других мероприятий, и который описывает те «минимальные условия», при которых артист готов работать и гарантирует качественный результат.
Те, кто в курсе, наверняка наслышаны о всяких вывертах, которые существуют в таких документах.
Я обычно такие условия оговаривал всегда устно, хотя они практически всегда одинаковые.
«Почему бы мне не сделать стандарт?» — подумал в этот момент я и включил райдер в список из 8 пунктов.
В сети даже нашлось 2 хороших примера, которыми я воспользовался, чтобы сделать свой вариант. Он получился очень простым, всего две страницы содержательного текста. Зато теперь можно будет просто высылать его с пачкой других документов в момент согласования других условий.
В «моём райдере» конечно же есть и пункт про гостиницу. Наличие прилично организованной гладильной комнаты я в него не включал, но зато я всегда ожидаю, что в гостиничном номере будет рабочий стол.
Скорость изменений
Дело идёт медленно. Несмотря на то, что мне не надо записываться у себя на приём к себе, чтобы сам согласовал с Самим мои предложения и завизировал их еще у четырех моих замов — у меня по качеству, у меня по финансам, у меня по продажам и у меня по оказанию услуг, тем не менее, мыслительный процесс не ускорить. Сталкиваясь с новыми вопросами и формируя совершенно новые для себя идеи, я сам у себя беру таймауты для того, чтобы обдумать то да сё, чтобы идея уложилась и чтобы какие-то незаметные сразу особенности выплыли на поверхность и оказались в зоне внимания до того, как превратятся в устрашающее «это просто невозможно» на той стадии, когда уже ничего изменить нельзя.
Радует то, что процесс мне нравится, то, что должно получится — нравится еще больше, да и всё это обдумывание приносит удовольствие, поскольку я понимаю, что сколько бы оно сейчас не заняло времени, я потрачу это время один раз, а пользоваться результатами своего труда в виде быстрого и эффективного процесса буду много-много раз, десятки раз в год.
В связи с такой скоростью кажется невероятным желание, которое часто озвучивают многие менеджеры: «стратегия нам нужна через месяц, это не долго, просто сядем и напишем».
