Итого 2015

На неделю позже, чем год назад, но подведу итоги 2015 года.

Главными событиями года я бы назвал следующие:

• практически полная остановка дальнейшего развития бизнеса (о причинах и последствиях позже);
• мрачная весна «без клиентов» и странный «поворот рынка»;
• первый скромный шажок к дальнейшему расширению дел.

Общий доход от деятельности упал на 18,56%. Если сравнивать с официальными данными по ВВП России, мой доход падал существенно быстрее, чем рынок в целом. Хотя будет очень интересно посмотреть на цифры доходов консалтинговых компаний за 2015 год, но крупные игроки итоги подведут, наверное, ближе к концу весны…

Широта взглядов

В каких отраслях я работал в этом году? Вот список, отсортированный в алфавитном порядке

• Железнодорожный транспорт
• Информационные технологии
• Машиностроение
• Нефтедобыча (несколько)
• Оборонно-промышленный комплекс (несколько)
• Обслуживание нефтедобычи
• Производство пластиковых окон
• Производство продуктов питания
  • напитки
  • мясные продукты
  • рыба
• Производство из пластика
• Строительные материалы

Широта поездок

За это время я побывал и поработал в следующих городах (примерно в календарном порядке):

• г. Уфа
• г. Алматы, Казахстан
• пос. Фряново, Московская область
• г. Москва (много событий)
• г. Ижевск
• г. Калуга (много событий)
• г. Дубна, Московская область
• г. Черноголовка, Московская область
• г. Саратов
• г. Нижний Новгород
• г. Альметьевск
• г. Псков
• г. Чебоксары
• г. Когалым
• г. Сургут
• г. Самара
• г. Мурманск

Внимательный читатель обратит внимание, что здесь указан и мой родной город — Чебоксары, куда я обычно и так каждый год езжу. Но в этот раз я там побывал «по работе», что было приятно и интересно одновременно. Количество заграничных поездок ожидаемо сократилось — и партнеры стали более осторожными в ожиданиях, да и политическая обстановка не везде способствует международным контактам. Посмотрим, что будет в следующем году.

Главная проблема этого года — по сравнению с 2014 годом я практически в полтора раза меньше времени провел «у клиента». Это значит, что по большей части я сидел перед своим ноутбуком, писал статьи, активно общался с множеством партнеров, но всё это было малоценно, т.к. на данном этапе главная ценность, которую я могу приносить на рынке бережливого производства — это уделять как можно больше времени на передачу знаний конкретным людям и компаниям, которые заинтересованы в развитии бизнеса.

Странно? В целом — нет. И я прерву этот бодрый отчёт об успехах и неудачах, чтобы поделиться некоторыми мыслями на тему «почему я так думаю». Зимой и весной многие компании выглядели как напуганные стадом проскакавших мимо гиппопотамов охотники, спрятавшиеся в кустах. Никто не знал, что будет дальше происходить. Стоит ли что-то предпринимать, или нужно тупо затягивать пояса, чтобы выжить. И такое состояние дел тянулось долго-долго. Сам рынок повернулся «другим боком»: традиционные заказчики стали реже звонить, зато появились заказчики из новых сфер деятельности. В первую очередь стоит сказать о пищевой промышленности и оборонном комплексе. Первым было куда расти из-за расширяющегося влияния санкций, вторым государство дало кучу денег и стало спрашивать за такую же кучу результатов. «И понеслось».

Проекты

В этом году я начал только один проект внедрения, что крайне мало, по сравнению с прошлыми годами. Однако КАКОЙ это был проект. Первый раз за многие годы я решил связаться с госкомпаниями (показалось, что в этот раз нашел понимающего заказчика). Как с ними работать — это отдельная история, поскольку мне пришлось регистрироваться на сайте, на котором проводятся тендеры, участвовать в тендере, и так далее. Процесс заключения договора длился бесконечно долго по сравнению с тем, как это происходит при работе с частным бизнесом. Потом проект стартовал. А потом неожиданно оборвался. Мне некого в этом винить, кроме как себя: не потратил достаточно времени на обсуждение ожиданий с заказчиком, пожалел «внутренних клиентов», позволил спустить слишком многое на тормозах. Назвать такой проект удачным нельзя. Увы. Зато набил изрядное количество «своих» шишек, прошелся по целому полю грабель и прочувствовал на своей собственной шкуре, зачем же старшие товарищи требовали в прежних проектах обязательно делать те или иные действия (хотя раньше казалось, что всё это лишнее и необязательное). И лишний раз убедился в том, что работа с госкомпаниями требует особых навыков и умений.

Тем не менее к концу года рынок оживился и я вступаю в новый год с вполне неплохим планом работ на первый квартал.

Партнеры

За год появилось много партнеров. Всем им было довольно сложно в условиях неопределенности создавать новые устойчивые отношения, однако целый ряд мероприятий прошел именно благодаря им: Бизнес-партнер (Москва), Военный регистр (Москва), УМЦ «Тандем-Лидер» (Ижевск), ООО ДО «ФБС» (Уфа), ЦБТ «Эксперт» (Саратов).

Я продолжаю сотрудничать с двумя бизнес-школами — Русской Школой Управления (Москва) и Центром Научно-Технической Информации Прогресс (Санкт-Петербург), и с этого года к ним добавился еще и Московский Институт Нефтегазового Бизнеса (Москва).

Не могу не упомянуть и старых-добрых партнеров, ставших практически друзьями: Константин DMAgIC Дворжак (sixsigmaonline.ru) и Андрей Турбин (Лин-проджект). Отдельно отмечу, что Костя наконец-то вышел из тени псевдонима и раскрыл свою фамилию.

Отдельно хочу поблагодарить за доверие Марата Киямова, который прислал мне для публикации на сайте четыре свои статьи. Надеюсь, они были полезными для читателей, а я, в роли рецензента, оказался полезным Марату.

 

Семинары

За этот год я провел 23 семинара. Меньше, чем в прошлом году, но не на много.

Конференции и форумы

В одной конференции я поучаствовал заочно — из-за накладок в расписании выслал видеозапись доклада, но мне кажется, ее просто не показали.

Для коллег из Сербии я высылал статью для сборника трудов ежегодной конференции по DQM, которую организует Любиша Папич.

Я принял участие в качестве слушателя на круглом столе в рамках XVI Российской Лин-Школы, провел за Андрея Турбина деловую игру в летней школе инженеров «Клиппер», организованной командой из МГТУ им. Баумана, послушал выступления на форуме «РазвИТие. Российские технологии для инженеров», ну и, конечно же, на очередном «Лин-форуме» , в ходе которого я выступал председателем сразу двух жюри: конкурса проектов и конкурса лин-пропаганды.

Где не удалось побывать — на очередном «Лин-Саммите, «Лине без галстуков», который уехал в этом году в Сибирь, и на конференции журнала «Генеральный директор», в которой я обычно участвовал в роли инфопартнера, но в этом году слишком поздно достучался до организаторов. Надеюсь, в следующем году удастся побывать на бОльшем количестве знаковых мероприятий

Обучение

В этом году я, фактически, отказался от предложения ВШБ МГУ прочитать там курс «Операционного менеджмента». Подумав так и эдак, глядя на мобильное (но так и не случившееся в дальнейшем) расписание мероприятий, я решил, что подготовка такого учебного курса и выделение времени на его изложение студентам займет слишком много времени и уведет меня слишком далеко от бережливого производства.

С одной стороны, возможно, и зря, т.к. время оказалось всё равно свободным. С другой стороны, я не привык жалеть о своих решениях, и думаю, что в тот момент оно было правильным.

Размышляя об этом событии издалека, стоит сказать, что можно было использовать этот шанс для того, чтобы сделать «совершенно новый и современный» курс операционного менеджмента, который учел те недостатки, которые есть в программах ВУЗов в настоящее время — в конце-концов кому-то надо учить студентов правильным вещам, а сейчас, во многом, их учат тому, от чего потом приходится отучать на реальном производстве, т.к. до сих пор ВУЗовские программы строятся на классических моделях управления «управления по показателям», «ориентация на экономию на масштабе» и так далее, в общем, всё то, что создавалось еще Альфредом Слоуном при создании GM.

Еще один печальный факт этого года — курсы «Бережливого рабочего» были фактически заморожены. И снова — о причинах я расскажу далее.

Аудиты кубка Гастева

Участие в конкурсе на кубок им. А.К. Гастева для меня в первую очередь — это возможность потренироваться в быстрой диагностике, развитие способностей быстро определять состояние дел и болевые точки предприятия. В этом году я был с аудитом на двух предприятиях, в том числе в нефтесервисной компании и на одной из дистанций РЖД (там, где я уже побывал несколько лет назад). Новым вызовом в этом году оказалось требование оценки по параметрам «устойчивого развития» бизнеса — того, чего раньше мы никогда не оценивали. Стало сложнее. По-прежнему досаждают недостатки методики оценки, хотя она становится постепенно всё более гладкой. Кстати, с этого года появились другая, открытая методика оценки, предложенная в ГОСТе 56406 «Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента», но это отдельная история.

Конечно же, я так или иначе использую накапливаемый опыт оценки в тех или иных своих работах, и в этом году я дважды по запросу клиентов писал формальный отчет по диагностике, которая каждый раз проходила по-своему, с особенностями, но по отзывам клиентов оба раза результат был достойный. Возможно, где-то в будущем найдется время на то, чтобы формализовать свои наблюдения и знания в свою систему оценки. Посмотрим.

А про ГОСТы — вообще отдельная история, о ней напишу отдельно

Книги и рецензии

В этом году я опубликовал рецензии на 6 книг:

• Майкл Ротер. Тойота ката.
• Jim Benson. Personal Kanban.
• Daniel Markovitz. A Factory of One.
• Ash Maurya. Running Lean.
• А. Баранов, Р. Нугайбеков. Развитие производственных систем. Предварительная рецензия.
• Jeoffrey Mika. Kaizen. Event Implementation Manual.

В прошлом году я отчитался по четырем, оставив пятую «в уме». В этот раз их 6 и еще одна «в уме» — книга об опыте Технониколя, рецензию на которую я опубликую в самое ближайшее время. Если год назад я писал, что читаю пополам русские и английские книги, то в списке выше вы видите только две на русском. Три из них — из тех, что я год назад получил из Amazon. Еще одну, о методе Харады, еще ждет своей очереди.

В целом, стоит сказать. что книги лучше всего читаются в поездках — в поездах и самолетах. Скажем, книгу о блиц-кайдзенах я дочитал только благодаря куче поездок в декабре, до этого несколько месяцев она ждала своего часа в моем рабочем рюкзаке.

Коучинг

В 2014 году я начал эксперименты на тему коучинга. Это что-то, что можно грубо сформулировать как обучение в формате один-на-один, при том, что учитель понятия не имеет о том, как ученик достигнет необходимого ему результата. 😉 В общем, что-то совсем непонятное и оттого сложноформулируемое. Однако если коучинг удается, то «коучируемый» обычно приходит в восторг от результатов. В завершившемся году я работал в таком «мутном» формате с несколькими коллегами по цеху, и таки помог одному достичь «чего-то нового». Отзыв опубликую позже.

Так что если кто-то из вас ищет себе коуча, пишите, может быть окажемся полезными друг другу.

Встречи с гуру

Единственной и довольно короткой встречей с БОЛЬШИМ ГУРУ в этом году стал контакт с Джозефом Перисом на Лин-форуме. Мы с ним общались когда-то через интернет, и было довольно удивительно то, что он меня узнал. 😉 То ли у него память хорошая, то ли у него мало знакомых русских. 😉

Чаще стал встречать наших, российских гуру. Однажды в Москву приехал настоящий лин-эксперт Игорь Киселев (tobetter.ru) и нам удалось пересечься за чашкой чая.

Еще одного (одну) гуру я повстречал на одном из аудитов в ходе конкурса на Кубок А.К. Гастева, когда попал в одну команду с Татьяной Бертовой из Технониколя.

Новые продукты

Сначала я было хотел написать, что таковых вообще нет, но потом понял, что это не совсем так. Точнее будет сказать, что новые продукты ждут своего времени.

В реальности же я нашел, воссоздал и несколько раз проверил на практике игру «Канбан в разработке программного обеспечения», в том числе на открытых и корпоративных семинарах. Получилась отличная поддержка для корпоративных программ «Бережливая разработка программного обеспечения» и «Бережливая разработка продукции». В планах — выпуск коммерческой версии, но пока это событие стоит «в очереди».

Я провел второй раз открытый семинар «Бережливый офис», дав ему название «Бережливый офис 2.0», поскольку глубина темы уходит дальше всего, что предлагают конкуренты. Интересным результатом оказалась возможность помочь компаниям, которые раньше были вне моего поля зрения: за этот год я провел несколько корпоративных семинаров на эту тему, чего не было до тех пор, пока это был просто «бережливый офис» — одна из ряда типичных тем.

Еще две книги готовы к публикации — право на одну из них я получил у российского автора, и выпуск будет в этом году приурочен к запуску «новой темы», а вторая стала компиляцией имеющихся в открытом доступе материалов и появится буквально в январе-феврале вместе с еще одной учебной программой.

Объявленный выпуск книги о потоке создания ценности несколько задержался, но определенно случится в этом году.

Фактически, ситуация такова: мой «загашник идей» разрывается от новых продуктов, но ни один из них не появился на свет. Причины этому — явная необходимость перестройки внутренних процессов, о чем и пойдет речь в следующем разделе.

Старые продукты

Следует констатировать, что за этот год «из продажи» временно ушли и даже забылись отдельные продукты моей работы: «Азбука бережливого производства на DVD», закончился первый бумажный тираж книги «Развитие персонала своими силами», закрыт «на переучёт» онлайн-курс «Бережливый рабочий». Рассылка сертификатов для тех, кто прошел тест на знание принципов бережливого производства тоже не велась, но эта работа прекратилась еще в 2014 году.

Внутренняя реорганизация бизнеса

В чем же дело? Рабочая нагрузка снизилась (хотя количество контактов и переговоров, которые проходили по разным поводам в этом году, определенно превысило прошлогодние цифры, хотя я и не делал подсчеты), времени свободного стало больше, но практически ничего нового я не создал, и более того — «убрал» кое-что из старого.

В начале года я начал большую работу по систематизации накопленных знаний. В частности, сделал описания групп читателей и разметил все статьи на сайте в соответствии с интересами целевых групп. С июля по сентябрь, в рамках объявленного «курса на простоту» я перестроил структуру сайта, разбил все материалы по темам и сделав их более доступными читателям.

Кроме этой, видимой работе по систематизации, весь год я медленно и печально размышлял над систематизацией внутренних процессов бизнеса.

Поводом послужил тот факт, что при очевидном снижении объема работ с клиентами, загрузка моя только росла и росла. Стоило остановиться и подумать — почему в моей работе столько потерь? И печальный вовод, к которому я пришел, заключается в том, что я пытаюсь сделать слишком много в одиночку. Мое состояние можно проиллюстрировать той самой заглавной картинкой из книги Ричарда Шефрена Internet Business Manifesto:

Когда это стало выглядеть так, что и сайт WKazarin.ru стал получать меньше моего внимания (ровно как на картинке — Blog в правом нижнем углу), стало ясно, что надо что-то делать. Я сформулировал то, что я хочу сделать, и начал долгое движение в новом направлении: нужно систематизировать и стандартизировать виды работ, и привлекать помощь для того, чтобы высвободить больше своего времени для создания ценности.

Один из самых частых процессов, в которых я участвую регулярно — это перевод статей с иностранных сайтов, то, что приносит много ценности, но отнимает массу времени. И вот тут у меня получилось достичь определенных успехов. Я начал искать помощников, на мою просьбу отозвалось несколько человек и с их помощью мне удалось немного обкатать процесс перевода и одновременно получить целую кучу полезных статей. Денис Гриценко, Алексей Галицкий и Ринат Бурекешев помогли перевести 6 интересных статей, которые без их помощи вполне могли зачахнуть в архивах интересных ссылок. Спасибо вам, джентльмены!

За этот же год я «стандартизировал» процесс  подготовки раздаточных материалов. Когда-то этим занимались мои партнеры, а с прошлого года количество прямых заказчиков увеличилось и я часто посещал копировальный центр для того, чтобы размножить свои весьма немаленькие материалы для слушателей.

Во что я несколько раз упирался — это в необходимость самостоятельного выполнения всех бэк-офисных процессов, начиная с корректировки договоров и заканчивая поиском авиабилетов и бронированием гостиниц. Когда между мероприятиями есть достаточно времени — это не вызывает проблем, но когда, как это случилось в декабре, за три недели я побывал в четырех городах, причем не по одному дню, решение логистических проблем и поиск стыковочных рейсов стали занимать изрядное время, так что я задумался о том, что мне нужен выделенный «офис-менеджер».

Вот только часть списка процессов, которые «крутятся» внутри компании под названием «ИП Казарин В.В.»:

• заключение договоров
• выставление счетов
• подписание актов выполненных работ
• контроль оплаты
• поиск и покупка авиа- и ж/д билетов
• поиск и бронирование гостиниц
• подготовка раздаточных материалов
• печать раздаточных материалов
• брошюрование или сшивка раздаточных материалов
• верстка книг
• печать и брошюрование бумажных книг
• разработка новых учебных программ
• обновление новых учебных программ
• разработка тестов
• обработка тестов
• написание формальных отчетов
• поиск материалов для сайта
• перевод материалов для сайта
• публикация статей на сайте
• обобщение опыта
• написание рецензий
• ответы на вопросы
• архивирование результатов мероприятий и проектов
• поддержание архива фотографий
• поддержание архива видеозаписей
• поддержание архива документов
• подготовка и пересылка налоговой отчетности
• уплата налогов и сборов
• комплектация и отгрузка заказов интернет-магазина
• пересылка данных заказчиков интернет-магазина партнерам для оказания услуг
• оплата услуг партнеров интернет-магазина
• пополнение запасов товаров интернет-магазина
• обслуживание рабочих компьютеров
• обслуживание принтера
• закупка бумаги, картриджей для принтера
• покупка, установка и обновление программ
• и т.д. и т.п.

В общем, я думаю, даже этого списка достаточно для того, чтобы читатели могли оценить всю сложность моего положения. Какой выход можно предложить из этой ситуации? Я вижу пока только один выход — забыть о том, чтобы делать всё самому. Для этого нужно найти людей, которым можно доверять, найти достаточно ресурсов, чтобы оплачивать им эту помощь, дать четкие инструкции и методы оценки результата. А для этого — более-менее подробно описать процессы.

Куча работы.

Но без нее я рискую продолжать зависать в состоянии «у меня куча дел и я не понимаю, за что браться в первую очередь».

Размышления о «консалтинговом бизнесе вообще»

Как развивать консалтинговый бизнес и где его «потолок»? Где больше всего возможностей для расширения практики? Как это делать?

Куча вопросов и сложно найти хорошие ответы на некоторые из них.

До прошлого года я был уверен, что консалтинг в классическом виде — толпа консультантов, которые бегают по клиентам и чем-то им помогают, не очень-то нужен. Многие проекты всё равно «висят» на одном-двух ключевых консультантах, аналитики — это по сути ученики, которым ты добровольно передаешь знания и еще кормишь за свой счет, а бэк-офис — вообще штука ненужная и в основном бесполезная: офис как место для работы не является обязательным атрибутом бизнеса (хотя остается приятным атрибутом), тыловая работа — не такая уж объемная и сложная, чтобы нельзя было делать ее самому.

В общем-то, если только и делать, что читать лекции, то можно обойтись малыми силами: есть один базовый процесс оказания услуги (выступление на семинаре/тренинге) и есть один обслуживающий процесс. В этом формате можно работать в одиночку долго и счастливо, пока позволяет плотность расписания.

У меня так не получается, потому что сфера моих интересов выходит далеко за пределы только «внедренческих проектов» или только «тренингов и семинаров». Чтобы «делать все, что нужно клиенту», нужна высокая гибкость и вариативность. И без дополнительных ресурсов это не осуществить.

Значит, нужно сделать шаг за пределы «один я». Но вот вопрос: как организовать работу?

В традиционных консалтинговых компаниях есть куча консультантов и некоторый тыловой эшелон, который обеспечивает их работу. Консультанты работают в компании до тех пор, пока не поймут, что получают только «малую часть от того, что заслуживают». Дальше консультант либо уходит топ-менеджером к клиенту, на втрое более высокую зарплату (но часто все равно не получает достойную оплату своих знаний), либо уходит в свободное плавание и открывает свою маленькую компанию. Нанимает главбуха, назначает себя гендиректором компании «Соль Земли» и пытается выстроить бизнес по калькам своей альма-матер. 90% таких компаний остаются на уровне «гендиректор сам и швец и жнец и на дуде игрец», еще 9% счастливых выходят на уровень «тренингового центра», еще 1% создает копию прежней компании, нанимает новых консультантов, те учатся, понимают, что переросли «Соль земли» и достойны большего и уходят на новый цикл.

Продекларированная еще классиками консалтинга стратегия «up or out» работает именно так.

Можно ли перестроить консалтинг с методов «массового оказания услуг» на «бережливое оказание услуг»? Так, чтобы люди оставались в компании, чтобы они составляли реальную, а не «озвученную в громких словах» ценность компании? Как это сделать? Вопрос вопросов.

Посмотрим, что прояснится за этот год.

С прошедшим Новым Годом и Рождеством!

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…