Директор предприятия, или владелец бизнеса, который планирует осуществить в компании существенные изменения, типа изменения оргструктуры, системы управления, производственной культуры, или, например, внедрить бережливое производство, нередко оказывается в ситуации неопределенности, когда нет готовых решений, что делать, и хуже того, чаще всего не у кого спросить, что же делать в такой ситуации.
Это может происходить по разным причинам. Например, ни у кого из знакомых коллег не было подобной ситуации. Или, возможно, кто-то из сотрудников и знает ответ на данный вопрос, но статус руководителя не позволяет обращаться за помощью к подчиненным по таким вопросам. Или сами подчиненные являются заинтересованными лицами в том или ином решении, и поэтому будут заведомо предвзяты или необъективны. Или ситуация слишком щепетильная.
Что в такой ситуации делать?
Нужен кто-то посторонний. Тот, кто не имеет прямой заинтересованности в том или ином исходе, может увидеть ситуацию со стороны, а еще лучше — сталкивался с ней не один раз и знает, какие варианты решений к чему могут привести. Наверное, каждый руководитель рано или поздно хотя бы раз попадал в такую ситуацию. Особенно страшно ошибиться тогда, когда в результате принятого решения можно выиграть или проиграть в конкурентной борьбе, понести убыток или получить фантастическую прибыль и так далее. В таких условиях перестаешь доверять даже самому себе, так как где-то внутри может прозвучать голос: «а ты уверен, что ты сам сейчас достаточно объективен и не повёлся на сладкие речи или щедрые обещания?»
В принципе, всё может быть и гораздо проще, но без взгляда со стороны ситуация может выглядеть безвыходной. В этом случае совсем не лишним может оказаться объективный и незаинтересованный советник, который поможет разобраться в запутанной истории или показать возможные варианты решений.
Проблема с делегированием ответственности
На одном мероприятии состоялся у меня такой разговор с одним директором.
«- Вот вы всё, конечно, правильно говорите, о том, что нужно делегировать полномочия, чтобы сотрудники сами принимали решения. Но что делать, если они не хотят принимать решения самостоятельно?
— Что вы имеете в виду? — спросил в ответ я.
— Ну, вот даю я человеку возможность принять решение самостоятельно, а он не хочет, всё равно, в итоге, принятие решения сваливает на меня…
— А можете привести пример, как это происходит?
— Ну, вот, к примеру, недавно история была… Сломался у нас один станок. Из строя вышла такая деталь, которую можно пойти и купить на нашем местном рынке. Ну, я вызываю оператора, даю ему денег и говорю: «Сходи, купи». Он идёт, а потом звонит мне и говорит, что той детали, которая нужна нет, есть аналогичная, и спрашивает меня: «ну что, покупать?»
— Так…
— Получается, я ему делегировал полномочия, дал право самостоятельно принять решение и купить нужную деталь, а он в итоге всё равно всё переваливает обратно на меня. Что он, не мог сам купить эту деталь?
— Хм…
— Так что же делать?
— Скажите, а что будет, если что-то пойдет не так?
— В каком смысле?
— Ну, вот, к примеру, давайте представим следующую ситуацию. Он не стал вам звонить и действительно купил аналогичную деталь. Принес на завод, чек, товарный чек, всё в порядке… Вы посмотрели — решили, что деталь подходит, можно ставить, т.е. всё как надо, вроде бы. Он ставит деталь на станок, а станок в итоге не работает так, как надо? Что тогда вы будете делать?
— Вычту стоимость детали из его зарплаты!
— Вот поэтому-то ваши люди и не берут на себя ответственность?
— То есть почему?
— Ну вот смотрите, он, пользуясь своими знаниями, выбрал лучший аналог. Вы бы на его месте тоже купили бы такую деталь, т.к. тоже решили, что она годится. А она не годится. В результате, если решение принял он сам — вы его наказываете. А если вы сами принимаете решение — вы его не наказываете, т.к. решение-то ваше, за что его наказывать? Вот и получается, что когда вы наказываете за ошибки, причем даже за такие, которые и сами бы тоже совершили, то люди понимают это так, что лучше на себя ответственность не брать, т.к. это может быть чревато последствиями, а передать эту ответственность вам обратно. Вот так и получается, что вы делегируете ответственность, а ваши сотрудники от неё отказываются.
— Что же мне делать?
— Если коротко, то позволить безнаказанно совершать небольшие ошибки.
— Но ведь они могут сделать что-то такое, что приведёт к серьёзным последствиям!
— Поэтому я и говорю, что ошибки допустимы только в том случае, если они не очень большие, если их можно исправить и это не приведёт к существенным потерям для бизнеса.»
Что делать директору?
Ситуация, на самом деле, не очень запутанная, как кажется с первого взгляда. Но это ведь точка зрения «извне». Мы не знаем множества деталей, которые могут влиять на конкретную ситуацию, и поэтому всё кажется таким простым.
А если добавить в пейзаж немного красок? Предположим, этот станок — одно из узких мест. Большую часть времени он не вызывает проблем, поэтому о нем особо никто не заботится, но поломка может остановить всё производство, поэтому решать такую проблему нужно быстро и четко. Предположим, что оператор — один из лучших специалистов. Лучше него нет никого, кто мог бы заменить его как в работе, так и в вопросе покупки запасной детали. Предположим, кроме этого, что он не просто «вышел немец из тумана», а родственник коммерческого директора, пусть и не прямой, а разговор о делегировании у меня состоялся с директором по производству. Предположим, что стоимость детали станка не так велика с точки зрения предприятия (скажем, тысяч 15-20 рублей), но вполне весомая с точки зрения зарплаты оператора. Предположим, что сейчас сезон пикового спроса, что производство уже три месяца по разным причинам не выполняло производственную программу, что оператор перед этим брал два дня отгулов после праздников, что директор по производству последние две недели не высыпается из-за того, что строит дом,а строители уже опаздывают со сроками на полгода и уже вдвое перекрыли первоначальную смету на строительство, и еще вчера стало известно, правительство приняло новый закон, который ощутимо должен повлиять на рынок через два месяца.
Сложнее стало? Еще как!
Как из такой ситуации выцарапать самое главное и понять что делать?
Методика «Рабочие отношения», Job Relations из программы «Обучение в производстве», TWI, рекомендует для начала «Получить факты», а затем «Всё взвесить и решить».
Часто руководитель оказывается в ситуации, когда почти невозможно получить объективные факты, и очень сложно всё взвесить и решить.
Получить факты
В большинстве случаев руководитель получает факты через своих подчиненных. Либо через информационные системы, в которые эти факты так же вносят подчиненные. Крайне редко даже в наше время автоматизации и наличия больших массивов данных, эти данные собираются в автоматическом режиме. Я не говорю о том, что происходит в «рабочем режиме» — там всё просто. Но вот когда что-то идет «не так», весть сбор информации происходит вручную, субъективно.
Для того, чтобы эти данные были объективными, нужно иметь либо очень объективных сборщиков данных, либо «пойти и посмотреть своими собственными глазами». Даже в этом случае сложно гарантировать объективность (сам руководитель-наблюдатель действует в рамках своей собственной предвзятости), а если есть посредник, то кроме этого включается еще и фактор «неверной интерпретации», а часто — «неверного изложения информации в устной форме».
Что делать директору в вышеописанной ситуации? В компании, в которой известно о том, что совершенная ошибка не приводит к «отрубанию головы» руководитель может вполне спокойно напрямую поговорить с подчиненным и узнать, почему так получилось, что тот ошибся. Если подчиненный не чувствует угрозы в таком расспросе, он расскажет всё «как на духу» и даже поможет найти решение. Но если обстановка в компании не такая доверительная, то прямые расспросы только усугубят ситуацию: подчиненный либо постарается ни о чём не рассказывать, либо намеренно исказит информацию, т.е. соврёт, чтобы максимально обезопасить себя от возможного гнева руководителя.
Например, в истории с покупкой детали он может сказать, что продавец якобы рекомендовал ему приобрести именно эту деталь, т.к. она точно подходит в данной ситуации, и даже ссылался на то, что на другом предприятии уже так делали и всё получилось так, как надо.
Всё взвесить и решить
В момент «когда всё случилось» трудно не только собрать объективную информацию, но еще и непредвзято ее взвесить. Время-то тикает. Что-то сломалось/случилось/испортилось, и решение надо найти как можно быстрее. Полной информации нет, а того, что известно, недостаточно для того, чтобы принять взвешенное решение. Даже если удалось каким-то образом справиться с проблемой и спустя какое-то время вернуться к анализу, к «разбору полётов» — что же у нас там случилось и что надо было делать, то оказывается, что за прошедшее время факты рассеялись, информация пропала, а точно известных данных недостаточно, для того чтобы полностью восстановить «картину преступления».
то есть сначала нечего взвешивать, а потом уже невозможно взвесить то, что осталось.
Особенно если нет опыта работы следователем по особо ответственным делам. Опыта, который позволяет цепляться за незначительные, казалось бы, зацепки, чтобы выстроить по ним полностью всю картину случившегося.
Кого просить о помощи?
Лучше всего на роль советника подходит человек, который:
хорошо разбирается в бизнесе вообще и в вашем бизнесе в частности
имеет общепризнанный авторитет в своей сфере деятельности
не заинтересован в том или ином исходе событий
знает несколько способов решения проблемы
знает возможные последствия каждого способа решения проблемы
знает, что ни в коем случае не надо делать в такой ситуации
знает, почему этого не надо делать, и что случится в том случае, если «нельзя, но очень хочется»
не заинтересован в том, чтобы вы потеряли ваш бизнес
не заинтересован в том, чтобы вы проиграли вашим конкурентам
Бывают ли такие люди, которые полностью удовлетворяют всем этим (и многим другим критериям)? Вероятно да, но мало кто их видел «вживую». В кино иногда попадаются. Например, к этому состоянию близок «Мистер Вульф» из «Криминального чтива».
Мне еще достаточно далеко до такого статуса, однако во многих вопросах, касающихся внедрения бережливого производства, применения отдельных бережливых методов или просто повышения эффективности операционной деятельности, у меня уже накопился достаточно большой опыт, чтобы руководители и владельцы компаний разной величины, из разных отраслей обращались ко мне за советом в той или иной ситуации.
На этой неделе я расскажу о некоторых ситуациях, с которыми мне приходилось сталкиваться в своей работе, и о том, как я подхожу к решению проблем, стоящих перед руководителями и собственниками.
Если вы — собственник или директор компании и сейчас перед вами стоит сложная и непростая проблемы, напишите мне, я постараюсь помочь вам всем своим опытом и знаниями.
