В последнее время стали часто задавать вопросы наподобие: «ну ты нам скажи точно, что надо делать?»
Я-то давно уже вообще перестал шаблонные решения предлагать, т.к. клиенты разорвали все шаблоны в клочья, но вопрос всё равно задают. Вот я и решил сформулировать всё, что думаю на эту тему, письменно.
Почему люди задают такой вопрос?
У каждого, конечно же, своя причина, но, в основном, это желание сразу перейти от проблемы к решению. Считается, что специалисты знают ответы на все типовые вопросы, и если ты сам считаешь себя специалистом в чём-то, то на любой типичный вопрос в этой теме ты должен иметь готовый ответ.
К чему такая привычка приводит, я писал в серии заметок о том, что подход «пять почему» дьявольски сложен. Именно потому, что люди, которые пытаются его использовать, стремятся быстро проскочить к ответу, не разбираясь в деталях.
Ну и если я (специалист в чём-то особенном) сам готов давать готовые ответы на типовые вопросы, то и от других я жду того же.
Поэтому почему бы не задать консультанту вопрос: «Скажи, я вот владелец компании. Ты и твои коллеги меня убедили — я встал на сторону бережливого производства / шести сигм / теории ограничений / управления бизнес-процессами / другой полезной бизнес-практики. Но я не знаю, что мне делать. Ты же эксперт — объясни.»
Или, например: «Я на новую работу устраиваюсь. Что мне там надо будет делать, можешь посоветовать, по шагам?»
И помочь вроде хочется, но попытки зайти со стороны «а что ты хочешь, какие у тебя цели…» не проходят. «Да какие цели? Понятно какие! Ты будто не знаешь, какие у меня могут быть цели в моей роли.»
Ох.
Как ни странно, разные эксперты предлагают свои «типовые схемы» на все случаи жизни. И все они изложены в книгах и хорошо известны. Но почему-то это не помогает.
Вот краткий обзор.
Алгоритм применения бережливого производства
Вумек и Джонс в своей книге Lean Thinking сформулировали алгоритм, состоящий из пяти этапов, который известен многим специалистам. Может быть в разных вариантах, но его часто пересказывают:
Определение ценности
Определение потока создания ценности
Организация движения потока
Вытягивание продукта
Совершенствование
Так названы разделы «Введения», и в этой же логике построена вся первая часть книги. Эти пять пунктов названы «принципами бережливого производства».
Алгоритм применения теории ограничения систем
Эти пять этапов определил Элияху Голдратт, создатель теории. У меня под рукой нет книги «Цель», но я процитирую их по книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта».
Найти ограничение системы
Ослабить влияние ограничения системы
Сосредоточить все усилия на ограничителе системы
Снять ограничение
Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.
Детмер называет это «Пять направляющих шагов ТОС».
Алгоритм проекта шести сигм
Поскольку шесть сигм — это проектная методология, причем чётко описанная и даже запатентованная, то там всё чётко. И тоже пять этапов (хм).
Define — определение задачи
Measure — измерение исходного состояния
Analyse — анализ полученных данных
Iprove — изменение процесса
Control — контроль результатов
Сам цикл DMAIC в некотором роде является аналогом классического цикла изменений Деминга PDCA.
Алгоритм изменений Деминга
Тут тоже всё просто. И этапов меньше на один.
Plan — планируй
Do — делай
Check — проверяй
Act — воздействуй
А делать-то что?
Вот это-то и есть самый интересный вопрос. Алгоритмы приведены у всех. Даже Масааки Имаи, который пропагандирует чистое и незамутненное непрерывное совершенствование «всегда и везде», и тот упоминает определенный алгоритм для кайдзен-мероприятий, если вы озадачитесь таковыми.
Но все эти алгоритмы с трудом прикладываются к жизни обычного российского собственника или обычного россйиского менеджера среднего или высшего звена.
Потому как они исходят из того, что применяются в каком-то контексте, а не в вакууме.
Чтобы применять алгоритм Вумека и Джонса, нужно для начала ответить на вопрос «А зачем существует моя компания?», потому что именно из ответа на этот вопрос возникает определение ценности.
Для того, чтобы применять шаги ТОС, по идее отвечать на такой вопрос не надо, т.к. можно воспользоваться типовым ответом, который заготовил сам Элияху Голдратт. Но хорошо, если вы с ним согласны, с этим определением цели бизнеса. Тогда можно просто применять ТОС и ни о чем особо не думать. А если нет? Я не очень хорошо помню формулировку цели бизнеса по Голдратту, но если целью бизнеса не является получение прибыли сейчас и в будущем, то возникает вопрос, как адаптировать ТОС к другим целям?
Применение шести сигм возможно где угодно и для разных целей, но если вы не определитесь, зачем вы вообще запускаете тот или иной проект шести сигм, то есть ненулевая вероятность потратить кучу времени и возможно других ресурсов совершенно впустую. И даже реализовать проект. Зачем-то.
Ну а цикл PDCA Деминга — это и вовсе замечательная штука, которую можно приложить к любой проблеме. Однако этот цикл тоже предполагает, что где-то у вас в нагрудном кармане рубашки лежит четкое письменное, черным по белому или иначе, представление о том, зачем вы собираетесь применять этот цикл.
Вернемся к исходному вопросу — нужен алгоритм «делай раз, делай два»
У всех бизнесов одинаковая цель?
Если да, назовите её. Поздравляю, теперь вы знаете, как вы понимаете смысл бизнеса. Если вы — собственник или топ-менеджер, этим смыслом можно пользоваться в своей работе.
Если вы не уверены, что у всех бизнесов цель одинаковая, то придётся конкретизироваться: а какая цель у того бизнеса, о котором вы думаете? Дайте письменную формулировку. Такую, чтобы можно было рассказать отцу, сыну, внуку, эфиопскому крестьянину или биржевому брокеру с Уолл-стрит. Если смогли формулировку дать — значит можно применять вышеприведённые алгоритмы.
Если и это не помогло… Тогда бросайте оперативную работу на своих подчиненных и уходите в лес/пустыню/запой до тех пор, пока не сможете сформулировать. Иначе будете просто всю жизнь продавать своё время за зарплату или даже прибыль (если вы собственник).
То же самое — для менеджера.
У каждого ли менеджера цель одна и та же?
Вот тут точно можно сказать — нет. Поскольку цель коммерческого директора, например, продать побольше, а директора по производству — больше произвести, а не продать.
Какова ваша цель как менеджера? Вы уверены, что эфиопский крестьянин поймёт то, что крутится сейчас у вас в голове? А ваша бабушка?
Есть цель — есть процесс изменений. Нет цели — нет процесса изменений, зато есть процесс трепыханий.
