Почему понятие ценности в бережливом производстве имеет большое значение?
Безусловно, мало предприятий долго выживают, если делают что-то совершенно бесполезное или ненужное для клиентов, и вся история бизнес-империй является этому подтверждением. Какой бы огромной и значимой ни была бы компания, когда она перестает делать то, что от неё ожидают ее клиенты, она быстро становится маленькой и незначительной. Примеры я приводить не буду, вы их и сами сможете вспомнить или найти.
Но если все успешные компании делают то, что требуется клиенту, то в чем может быть разница между ними?
Разница в том, КАКУЮ ЧАСТЬ своей деятельности они на самом деле делают ради клиента.
Не всё — для клиента
Не всё, что делается даже в самых успешных компаниях, делается для клиента. Например, мало кого из клиентов интересует, как охраняется территория предприятия, которое производит нужные ему предметы, и получается, что система физической охраны предприятия с точки зрения потребителя бесполезна.
«Эй! Но ведь без нее нельзя!» — воскликните вы.
Можно. Например, если предприятие находится на острове, производит штанги для тяжелоатлетов, а единственная лодка, на которой их можно перевозить, находится под контролем генерального директора, то никакой охраны не требуется.
Это, конечно, сильно утрированный пример, но он показывает, что можно обойтись и без того, что кажется обязательным атрибутом предприятия.
Если не всё, что делается на предприятии, делается действительно для клиента, то тогда как можно определить, какие предприятия находятся в более выгодных условиях, или какие предприятия более успешны?
При прочих равных условиях (что, на самом деле бывает крайне редко), более успешно то предприятие, у которого доля того, что делается ради клиента, выше.
Обычно говорят о двух видах действий:
действия, которые создают ценность с точки зрения потребителя
действия, которые не создают ценность с точки зрения потребителя
Первые — это то, что приводит к возникновению у продукта или услуги свойств или качеств, или элементов, которые нужны клиенту. Когда оператор станка защелкивает свежеизготовленную пластиковую ручку на пластиковом ведре, он создает ценность для клиента, т.к. ведро с ручкой носить значительно удобнее, чем ведро без ручки. Значит это действие, защелкивание ручки на ведре, создает ценность. Если же очередная ручка получилась с браком, оператор выкинет ее в контейнер для вторичной переработки, и это действие не будет создавать никакой ценности с точки зрения потребителя.
За что платят рабочим
Рабочим обычно платят за то, для чего их предприятие наняло. Это могут быть действия, которые создают ценность, и тогда человеку довольно часто устанавливают оплату в зависимости от количества изготовленных деталей или выполненных действий. Но это могут быть и действия, которые ценность не создают, однако нужны по той или иной причине предприятию.
Группа рабочих, занятых на втором виде работ, вызывает больше всего сочувствия — ведь они делают ту работу, которая не нужна клиенту, а значит, получается, что они, по большому счёту, делают бесполезную работу. Например, человек, который постоянно переносит детали от одного станка к другому в течение всей рабочей смены, делает совершенно бесполезную работу — достаточно поставить эти станки рядом, и потребность в переноске деталей исчезнет сама собой.
Это наглядный пример совершенно бесполезной работы, и такие примеры в жизни встречаются не так уж и часто.
Гораздо чаще встречаются примеры, когда человек часть рабочего времени делает что-то полезное, а другую часть этого времени делает что-то совершенно бесполезное. Например, оператор может делать детали на станке и получать зарплату за количество изготовленных деталей, но при этом он всё ещё вынужден подносить их к своему рабочему месту от другого станка, делая бесполезную работу по перемещению заготовок — ведь если бы рабочие места располагались рядом, ему так же не надо было бы ходить туда и обратно за заготовками.
Такое встречается сплошь и рядом.
Часто, когда компания вводит сдельную оплату, первые нормы выдаются именно на действия, которые создают ценность: сколько деталей сделал, столько денег и получишь, или сколько звонков принял, столько тебе на сегодня зарплаты и насчитают.
Спустя какое-то время компания обнаруживает, что рабочие делают не только вот эти действия, которые создают ценность, но и что-то еще. Например, носят детали, снимают упаковку, убирают мусор и так далее.
Возникает вопрос — платить за это или нет?
Нам и в самом деле нужно, чтобы рабочие носили детали, снимали упаковку, убирали мусор с рабочих мест, и так далее. Но разве за это нужно платить?
Тем не менее, некоторые действия включают в систему оплаты. И тогда предприятие начинает платить за бесполезную работу. Отличный выбор! Во-первых, все будут стараться эту работу обязательно сделать, во-вторых, если расценки будут «привлекательными», то еще и постараются увеличивать количество сделанной работы такого рода. Например, если оплачивается транспортировка деталей — почему бы их раза три не покатать взад и вперёд?
Другие же действия в систему оплаты не включаются, и тогда людям говорят: «это ваши должностные обязанности». Другими словами «раз ты — рабочий, ты должен делать это бесплатно», или, более изощренно, «раз ты — рабочий, ты должен делать это, потому что всё это учитывается в окладной (постоянной) части твоей зарплаты», но, поскольку у нас практически везде принято считать, что оклад платят просто за то, что ты находишься на работе, то получается, что всё, что ты делаешь в соответствии с «должностными обязанностями», воспринимается как бесплатная работа. А раз бесплатная — её можно и не делать, при случае.
Так что если ответом на вопрос «платить за то, что не создаёт ценность» будет «нет», это тоже отличный выбор! Делать эту работу всё равно будут, но при любом удобном случае рабочие будут пытаться уклониться от выполнения этой работы. Либо делать её так, чтобы она отнимала меньше сил — например, таскать детали не по небольшим партиям, а грузить сразу большой грудой, которая будет долгое время лежать в виде бесполезного запаса рядом с рабочим местом, пока до неё не дойдёт очередь.
Как действия, которые не создают ценность, влияют на прибыльность компании
Как я писал выше, из двух предприятий, существующих в похожих условиях и выпускающих примерно одно и то же (например, хлебозаводы, компании, выпускающие пластиковые окна, или банки, выдающие потребительские кредиты населению), более успешно то предприятие, у которого доля того, что делается ради клиента, выше. Или, если другими словами, более успешно то предприятие, где меньше делают того, что не создаёт ценность для клиента.
Почему? Потому что действия, которые не создают ценность, самым негативным образом влияют на прибыльность компании.
Вот пример. Помните, как рабочий собирал ведро с ручкой, а бракованные ручки выкидывал во вторичную переработку?
Что происходит в этом примере.
Если ручка нормальная, рабочий собирает ведро, оно попадает в магазин и кто-то его покупает по, например, 100 рублей. И производитель получает прибыль в 20 рублей.
Предположим, что ручка была бракованная, но рабочий ведро с ручкой соединил, оно проскочило контроль качества (потому что он не стопроцентный) и попало в магазин. А покупатель возьми и заяви, что такое ведро покупать не будет. Магазин отправит ведро производителю, который за свой счет привезёт ведро с бракованной ручкой на завод, там его кто-то получит, снимет бракованную ручку, выкинет её, дождется, когда произведут новую, годную ручку, ведро снова соберут, отправят в магазин и продадут за 100 рублей. Но от прибыли в 20 рублей останется уже гораздо меньше, т.к. часть ее ушла на то, чтобы погасить штраф магазина, доставить ведро на завод и оплатить работу нескольких человек, через руки которых оно пройдёт, прежде чем снова станет нормальным. В итоге может остаться 10 рублей, а может оказаться, что и завод получит убыток, т.к. дополнительные расходы будут стоить больше 20 рублей.
Вывод: каждое действие, которое не создаёт ценности для клиента, не повышает покупательскую цену, а увеличивает себестоимость, а значит, снижает прибыль.
Чем больше таких действий — тем ниже прибыль.
И если на одном предприятии, выпускающем такие ведра, брака делается 10 вёдер из 1000, а на втором — только 5, то потери прибыли на втором предприятии в два раза ниже.
Это не обязательно означает, что предприятие становится в два раза прибыльнее, цифра может быть и меньше и больше, но в любом случае, второе предприятие получит «на пять вёдер» больше прибыли, чем первое.
Чтобы компенсировать это отставание, первому предприятию нужно будет еще пять годных вёдер сделать, без брака, с первого раза. То есть, увеличить обороты производства и надеяться, что покупатель всё купит. И для этого нужно больше станков, больше сырья, больше людей, больше электроэнергии, больше денег и прочих ресурсов. А прибыль будет та же, что и у второго предприятия, которое просто делает меньше брака.
Поэтому чем меньше делается действий, которые не создают ценности для клиента, тем эффективнее и прибыльнее предприятие.
Ну а что это за такие действия, которые не создают ценности, разберёмся в следующий раз.
