В вебинаре Ника Катко, одного из ведущих на настоящий момент мировых экспертов в бережливом учете, нашел несколько примеров традиционно применяемых показателей эффективности бизнеса, которые противоречат принципам бережливого производства.
Нельзя не поделиться — информация-то не такая распространенная, как хотелось бы.
Для начала уточню, что уже писал на близкую тему, а все заметки, которые связаны с темой бережливого учета, можно найти здесь.
Показатель 1. Цена закупки
Один из популярных показателей эффективности службы закупок — цена, по которой приобретается постоянное сырье, материалы, детали или компоненты. Считается, что чем меньше цена, тем лучше.
Почему этот показатель непригоден для бережливого производства? Потому что он стимулирует создавать избыточные запасы сырья и исходных материалов.
Как это происходит.
Мы ищем самую низкую цену для сырья А на рынке. Может повезти и мы найдем просто демпингующую в данный момент компанию, и тогда купим столько, сколько надо, и лишние запасы не появятся. Но значительно чаще мы находим сырье А по какой-то средней цене, в дополнение к которой продавец говорит: «а вот если вы купите разом 100500 тонн, то цена будет на ХХ% ниже!»
Ниже цены никто предложить на рынке не может, и поскольку мы решаем задачу «найти самую низкую цену», то получается, что мы ее наконец нашли, но чтобы получить сырье А по такой цене, нужно соблюсти условие по объему. Т.е. надо купить 100500 тонн.
Что так много — не так страшно, т.к. за время, оставшееся менеджеру по закупкам до выхода на пенсию, этот объем сырья будет использован, поэтому мы покупаем сырье А в объеме 100500 тонн по цене со скидкой в XX%, и всё это попадает на склад сырья.
Чем это плохо?
Запасы с точки зрения бережливого производства — потери. Главная причина этому заключается в том, что при смене ассортимента весь этот запас сырья может оказаться ненужным. При вечно одинаковом уровне спроса на один и тот же ассортимент производителя может не волновать объем закупленного сырья, т.к. рано или поздно всё оно будет потреблено производством. Если спрос колеблется, ассортимент меняется, а сырье еще и имеет срок хранения, то покупать «сколько влезет» по «самой низкой цене» нельзя.
Хотя можно найти компромисс, заключив договор на поэтапную поставку 100500 тонн сырья по цене со скидкой XX%, когда поставка не осуществляется одной партией.
Желательная практика с точки зрения бережливого производства — иметь столько запасов, сколько нужно для поддержания процесса именно на данный момент, ни на одну штуку/килограмм/метр больше.
Показатель 2. Доля накладных расходов на единицу продукции
Следующий показатель — доля накладных расходов в себестоимости единицы продукции. Опять же считается, что чем меньше доля накладных расходов в себестоимости продукции — тем лучше.
Как это влияет на производство?
Предположим, накладные расходы за месяц составляют Х тыс. руб. Если за месяц производится n изделий, то на одно изделие в среднем приходится Х/n тысяч рублей. И если прямые расходы на производство одного изделия составляют Y тыс. руб., то доля накладных составляет 10*X / (Y + 10*X) тыс. руб.
Можно увеличить Y, чтобы эта доля уменьшилась, но это опасно, т.к. вырастет и цена продажи, Х сократить тоже обычно не так просто (зарплата гендиректора и расходы на аренду офиса тоже входят в эту сумму) поэтому правильнее будет увеличить n.
Тогда доля накладных расходов уменьшится и все будут счастливы.
Увеличивая n мы производим больше продукции, чем было нужно. «Ну, извините, так получилось», говорит директор по производству, и не сильно волнуется, т.к. за производство лишней продукции обычно не убивают. Она попадает на склад готовой продукции и оседает там на некоторое время, пока ее не продадут, либо пока она не придёт в негодность или не станет бесполезной из-за устаревания.
Этот показатель ведёт к перепроизводству. Проблема лишних запасов готовой продукции в том же, в чем и проблема запасов вообще, но есть и еще один фактор, который превращает снижение накладных расходов в опасную шутку: когда производится лишняя ненужная продукция, то не производится нелишняя нужная продукция, а значит мы не получаем от клиентов деньги, которые тот уже нам готов отдать, однако кладем оборотные средства в виде лишних запасов на склад.
Желательная практика с точки зрения бережливого производства — делать ровно столько продукции, сколько просит клиент, и не заниматься расчетами того, сколько накладных расходов приходится на единицу продукции, а просто прилагать все усилия к тому, чтобы эти расходы сокращались.
Показатель 3. Отклонение от плана производства
Не такой распространенный показатель для России, но стоит оценить то, как он вступает в противоречие с принципами бережливого производства.
При долгосрочном планировании предприятия часто делают расчеты, которые позволяют определить, может ли производство делать достаточно много продукции, чтобы производство поглотило все необходимые накладные расходы. В таких расчетах сумма накладных расходов за большой период времени (несколько месяцев, полгода, год) делится на общий планируемый объем производства, получается «плановая величина накладных расходов», а дальше каждый месяц делается расчет отклонения от плана для оценки, все ли накладные расходы, такие как обслуживание станков, затраты на переналадку оборудования, обучение рабочих, и прочие подобные расходы, удалось «вписать» в себестоимость продукции:
(объем произведенной продукции — плановый объем продукции) * плановая величина накладных расходов.
Избыточное количество произведенной продукции становится «желательным отклонением», а недостаточное — «нежелательным отклонением», т.к. в первом случае мы имеем ситуацию, когда удалось «поглотить» больше накладных расходов, а во втором — все запланированные накладные расходы не удалось всписать в плановую себестоимость продукции.
Получается, что если мы делаем больше продукции, то снова становится хорошо. Таким образом руководители производства увеличивают партии запуска,чтобы отклонение от плана производства стало положительным. Увеличиваются размеры партий, запуски оборудования осуществляются реже и на более длительное время. В итоге снова имеем запасы лишних полуфабрикатов и готовой продукции.
Это относительно верно для производства стабильного ассортимента продукции, но как только вы начинаете работать с меняющимся ассортиментом, возникают те же проблемы — лишние запасы уходят в отходы и прибыль катастрофически снижается.
Желательная практика с точки зрения бережливого производства — делать ровно столько, сколько было запланировано, ни больше (потому что излишки осядут на складах), ни меньше (потому что клиенты будут недовольны задержками).
Показатель 4. Стандартная себестоимость продукции
Идея контроля этого показателя — сделать так, чтобы каждый продукт достигал планового уровня маржи, т.е. давал запланированную долю прибыли.
Если нам нужно получать заданный уровень прибыли, нужно, чтобы себестоимость была не выше какого-то заданного уровня, иначе нельзя будет получать заданную прибыль, продавая продукцию по среднерыночной цене — если цена такая же, а себестоимость растет, то прибыль производства падает.
В реальности же это приводит к тому, что предприятие предпочитает игнорировать заказы на продукцию, себестоимость которой выше заданного уровня, т.к. иначе не получится получить запланированный уровень прибыли.
Это работает, если у предпрития бесконечное число заказов и можно выбирать наиболее маржинальные (прибыльные). отказываясь от низкомаржинальных.
В реальности же сейчас мало таких рыночных ниш, где производитель может выбирать или как-то диктовать свои условия. Если он не берет какие-то низкомаржинальные заказы, это означает, что их берет кто-то другой, а наша компания остается просто без заказов. И тогда прибыль сразу падает, т.к. накладные-то расходы остаются постоянными, а размазывать их приходится уже на значительно меньший объем производства.
Желательной практикой для бережливого производства является производство продукции любой маржинальности, если это увеличивает загрузку производственных мощностей, поскольку такая тактика помогает увеличить прибыльность потока создания ценности по сравнению с ситуацией, когда предприятие пытается делать только высокомаржинальную продукцию.
Хорошим примером в бизнесе является история компании Xerox, которая перестала делать малоприбыльные мелкие копиры и сконцентрировала свои усилия на высокоприбыльных высокоскоростных и многофункциональных аппаратах, а оказалось, что покупателей у таких мощных копиров значительно меньше, чем тех, кому нужен копир, который мог бы сделать 10 копий за 5 минут. Когда-то слово ксерокс было эквивалентом копировального аппарата, и теперь Xerox является всего лишь нишевым производителем, который перестал диктовать свои правила на рынке копировальной техники.
Если у вас есть другие примеры того, как традиционные показатели эффективости вступают в противоречие с целями и принципами бережливого производства — опишите их в комментариях к этой заметке.
