«В 1960-ых годах, во времена либеризации (внешней) торговли, многие из тех, кто вёл в Японии бизнес, выражали озабоченность по поводу того, смогут ли они выжить в условиях притока технологически продвинутых продуктов с Запада и дешевых продуктов из развивающихся стран, не говоря уже о сохраняющейся внутренней конкуренции. В ответ на это скрытое ощущение кризиса и были представлены и разработаны такие системы как TQC, хосин канри, контроль качества и кружки качества. Учреждение премии Деминга способствовало этим событиям.»
Ниже в таблице приведены проблемы, с которыми столкнулись руководители компании Bridgestone Tyre Company в попытке систематизировать существующие в тот период в Японии практики по развертыванию политики.
Тема
Проблемы
Формулирование политик и планов
Политики и планы передаются устно или отдельными заметками — форма и содержание политик остаётся неясными — политики рассматриваются как секрет, следовательно, они имеют тенденцию вымирать
Определение, обзор и анализ производительности в течение прошлого года выполняется на недостаточном уровне. — Цели (в измеримых терминах), как правило, не указываются — Делается акцент на целях (ожидаемых результатах) а процесс (как всё делается) виртуально пренебрегается — Базис для измерений неясен; таким образом, как правило, принимаются меры, подходящие для ситуации, или меры, основанные на KKD («kan, keiken, dokyo», или «интуиция, опыт и мужество»)
При формировании политик и планов руководители и подчиненные плохо координируют свои действия: — политикам не хватает продуманности — политикам не хватает последовательности
Разрабатываемые политики и планы не носят систематический и всесторонний характер — Руководители и подчиненные проявляют мало доверия друг другу, как следствие, политикам, как правило, не хватает вертикальной согласованности и они легко разрушаются. — между подразделениями существуют толстые стены, как следствие, координация и кооперация подразделений на очень низком уровне
Не хватает политик в области качества, либо политик и планов, связанные с развитием управления качеством, имеют, как правило, слишком общий характер, им не хватает конкретики и долгосрочной перспективы
Создание точек управления
Критерии для контроля эффективности нечёткие и, как правило, имеют для каждого менеджера статус привилегированной информации
Каждый менеджер (руководитель подразделения, начальник отдела, руководитель группы) использует одни и те же параметры для контроля эффективности — Взаимосвязи между точками управления разных уровней неочевидны
Меры по реакции на непредвиденные обстоятельства имеют расплывчатый характер
Долгосрочное планирование управления, стратегия управления и политики компании
Проявляется слабость долгосрочного видения в отношении того, как установить общее направление развития компании и адаптироваться к изменениям. Эта слабость особенно очевидна в: — сборе и анализе информации — осознании важных проблем — создании стратегии управления — установке долгосрочных целей — концентрации внимания на финансовом планировании (добавление детализированных финансовых цифр) — взаимосвязи действий компании с политиками и ежегодными планами
Нет долгосрочной политики в области качества и планов в части продвижения управления качеством
Философия и принципы управления компании имеют неопределённый характер
Система всеобщего управления
Нет четкой системы управления, ориентированной на усиление всеобщей вовлечённости.
Очевидна нехватка формальных правил и процедур трансляции, применения и получения уверенной поддержки политик верхнего уровня — информацию о политиках сложно получить — имеются значительные различия в том, как распространяется или принимается информация о политиках
Диагностика и оценка
Методы оценки деятельности в области всеобщего управления качеством (TQC), включая разработку политик и их внедрение, не получают ясного понимания
Не хватает ясности в том, как оценивать политики и действующий менеджмент
Если охватить всё это одним взглядом, то создаётся впечатление, что российские производственные предприятия еще только на подходе к тому состоянию, которое предприятия Японии представляли собой в области стратегического управления в 1960-ых годах.
Что с этим делать? Собраться с силами и осуществить хотя бы часть улучшений, которые японцы для себя сформулировали в ходе того же исследования, либо найти свои. Либо совместить и то и другое.
Кто-то может возразить, мол, условия практически противоположные — в Японии собирались открыть торговые границы, а у нас они скорее закрываются. Но это в отношении импорта. А вот с экспортом разницы никакой — там, за границей, всё те же «высокотехнологичные продукты с Запада» и «дешевые продукты из развивающихся стран», и конкурировать с ними придётся с обоих сторон границы, независимо от того, насколько сильно она будет закрыта или открыта.
Условия противоположные, но не только в названном. Япония пережив поражение, не имела возможность «вставать с колен» каким либо иным способом, чем экономически, соответственно и были найдены инструменты …. Конкуренцию надо сначала выиграть на своем рынке, а для этого нужен рынок. Нельзя отделять инструмент от эпохи, от рынка и его особенностей. Хосин Канри -эволюционный продукт, и выше приведенный список решаемых Проблем демонстрирует условия и вызовы какие были отправной точкой. Каждому внедряющему нужно задать себе вопрос — не прочитав этот список Вы сформулировали бы для себя эти проблемы? Вы поставили бы эти проблемы в ТОП или у вас есть что-то более насущное?.. а если нет, то с чего бы его внедрение решит те проблемы которые есть у Вас сегодня?
Хотя механизм действительно сильный, и во многих западных компаниях дает хорошие результаты, обеспечивает едино направленность ресурсов раскиданных по странам мира отделений и последовательное совершенствование, с реализацией компенсаторной функции «проектов прорыва».
Условия противоположные, но не только в названном. Япония пережив поражение, не имела возможность «вставать с колен» каким либо иным способом, чем экономически, соответственно и были найдены инструменты …. Конкуренцию надо сначала выиграть на своем рынке, а для этого нужен рынок. Нельзя отделять инструмент от эпохи, от рынка и его особенностей. Хосин Канри -эволюционный продукт, и выше приведенный список решаемых Проблем демонстрирует условия и вызовы какие были отправной точкой. Каждому внедряющему нужно задать себе вопрос — не прочитав этот список Вы сформулировали бы для себя эти проблемы? Вы поставили бы эти проблемы в ТОП или у вас есть что-то более насущное?.. а если нет, то с чего бы его внедрение решит те проблемы которые есть у Вас сегодня?
Хотя механизм действительно сильный, и во многих западных компаниях дает хорошие результаты, обеспечивает едино направленность ресурсов раскиданных по странам мира отделений и последовательное совершенствование, с реализацией компенсаторной функции «проектов прорыва».