Ценность для Потребителя. Кейс «Кондитерская фабрика»

Предлагаю вашему вниманию статью Владимира Борисовича Михейкина о том, что собой представляет ценность для потребителя и что такой поток ценности. Статья появилась в результате дискуссии и я не могу согласиться со всеми сделанными в ней выводами. Тем не менее, сама статья достаточно интересна, чтобы я решил опубликовать её на своем сайте.

К возникшей дискуссии по поводу понятий
Производственного потока,
Ценности для Потребителей и
Потока создания Ценности для Потребителя.

В 2000 году к нам (консалтинговая компания «Центр «Приоритет», Нижний Новгород) обратились за помощью собственники одной из Нижегородских кондитерских фабрик. Свою озабоченность они сформулировали следующим образом: «Мы начинаем терять клиентов на территории, которую всегда считали «своей» (читай, были на ней всегда сильней (свежей, вкусней, дешевле) конкурентов) — на нижегородской территории». Действительно, конфеты, печенья, вафли этой фабрики нижегородцы любили за натуральность используемых ингредиентов, демократичную цену и высокие вкусовые качества. Что же такое стало происходить, что нижегородцы стали отворачиваться от любимых сладостей? Мы согласились помочь разобраться в причинах развивающейся негативной тенденции.

Состояние дел кондитерской фабрики

Начало 2000 – время ларьков и магазинчиков у дома (сетевых франшиз и супермаркетов еще нет), поэтому именно они (несколько сотен) составляли клиентскую базу кондитерской фабрики.

Так как рецептура и поставщики фабрики не менялись (т.е. причина была не в изменении вкусовых качеств продукции), мы стали искать причину в модели взаимоотношений фабрики со своими клиентами (ларьками и магазинчиками у дома).

Сейчас многие специалисты заулыбаются. Но, напомню, шел 2000 год, до прихода Бережливого производства на ГАЗ было еще целых 2 года. Поэтому те наши оценки и решения, которые сейчас многие посчитают элементарными, тогда воспринимались необычными и противоестественно-неприемлемыми (революционными).

Система управления производством

В основе текущей модели взаимоотношений лежала система планирования и производства продукции фабрикой. Фабрика собирала со всех своих клиентов (несколько сотен) заявки по товарным позициям (под 200 позиций) на месяц вперед. Заявки объединялись по видам продуктов, и компания составляла свой план производства на месяц под минимум переналадок. Т.е. фабрика выпускала товарные позиции в объеме установленной месячной потребности. После выпуска партии в объеме месячной потребности, она, в соответствии с заявками, развозилась по клиентам. В общем, классика массового производства.

Специалисты фабрики и думать не хотели, что они делают что-то неправильно: все сотрудники и собственники были единомышленниками в этом своем убеждении. А мы увидели в этом причину их возникшей проблемы (на нижегородском рынке стали появляться конкурирующие товарные позиции с лучшей свежестью). Поэтому мы хотели предложить фабрике новую вытягивающую схему взаимодействия со своими клиентами. Её суть — в поддержании установленного ларьками/магазинами уровня запасов по товарным позициям с их восполнением каждые 3 дня (или еженедельно, как промежуточная цель) и возможностью слежения онлайн за продажами этих товарных позиций через кассовые операции (предлагали разработать соответствующее приложение).

Для преодоления возражений со стороны Заказчика, мы следующим образом обосновывали свое мнение собственникам фабрики, пытаясь (безуспешно в итоге) их убедить в правоте своей диагностики и предлагаемого решения.

Как есть

Ситуация «Как есть или поставки клиентам товарных позиций раз в месяц». «Глазами» хозяина ларька или магазина у дома: для того, чтобы вести бизнес с кондитерской фабрикой, он должен:

1. Спрогнозировать на месяц вперед предполагаемый объем продаж по каждому виду продукции (например, сколько пачек печенья «Земляничное» или сколько килограмм ирисок «Золотой ключик» я продам в следующем месяце?). Задача не из простых. Лучшее решение, с точки зрения магазина, перестраховаться от закупки неликвидов и взять продукции поменьше. Это меньшее зло, но для магазина все-равно ЗЛО, т.к. это потенциальная потеря покупателей в случае отсутствия товара. И для кондитерской фабрики это тоже ЗЛО – клиенты занижают потребности, значит, уменьшаются объемы продаж. И что хуже, это означает, что место этих отсутствующих товаров на рынке будет восполнено конкурирующими продуктами (т.е. такая стратегия магазинов способствует приходу конкурентов)
2. Иметь оборотные средства в размере месячного объема продаж (а это не мало).
3. Иметь запасы площадей (нужна специализированная складская зона), на которых нужно хранить закупленные партии продукции фабрики. Эти партии будут реализовываться целый месяц. Поэтому места в ларьке немного, только на одновременное присутствие двух-трех посетителей, и посетители от этой тесноты не в восторге.
4. Постоянно заниматься перемещениями товаров из складской зоны в зону торговых выкладок (магазину нужен грузчик-мерчендайзер).
5. Следить, чтобы сотрудники не воровали продукты. Когда у тебя на складе лежат партии, эквивалентные месячному объему продаж – вести такой контроль очень сложно, потери большие, магазину нужен учетчик-контролер.
6. Если не будут распроданы за месяц какие-то товарные позиции, нужно заниматься выкладкой товара по принципу FIFO. Это сложно сделать, т.к. для этого нужны дополнительные площади и грузчик-интеллектуал. А если FIFO не соблюдать, то есть риск возникновения больших материальных и огромных репутационных потерь перед покупателями.
7. Средняя в течение месяца свежесть продуктов в восприятии посетителей будет 15 дней (в первый день продаж свежесть = 1 день, во второй = 2 дня,… в 30 день продаж свежесть = 30 дней). Продавать несвежие продукты покупателям – это прямой способ их потерять. Важно, что покупатели несвежих ирисок «Золотой ключик», будут плохо думать не только о ларьке, в котором их купили. Их негатив будет распространяться и на саму кондитерскую фабрику: «ерундой стала продукция этой кондитерской фабрики!».

Как должно быть

Ситуация «Как должно быть или восполняющие поставки всех товарных позиций каждые 3 дня». Так же глазами хозяина ларька или магазина у дома, для того, чтобы вести бизнес с кондитерской фабрикой, он должен:

1. Спрогнозировать уровень продаж по товарной позиции на 3 дня вперед – это не сложно и ошибка не так критична. Горизонт планирования в 10 раз меньше, чем в ситуации «Как есть», поэтому можно позволить себе экспериментально определить требуемый уровень.
2. Иметь оборотные средства в размере 3-х дневного объема продаж. Это в 10 раз меньше, по сравнению с ситуацией «Как есть».
3. Превратить свой ларек/магазин в торговый зал без склада, с полками на 3 дня продаж. Можно чуть больше, чтобы не было пустых полок. Это добавит площадей и комфорта посетителям , по сравнению с ситуацией «Как есть». Ведь в этом случае нужно хранить в 10 раз меньше продукции.
4. Уволить грузчика, т.к. экспедитор может выгружать продукцию сразу на «свои» места в торговом зале.
5. Уволить учетчика-контролера, т.к. кассир-работник зала теперь легко выполнит задачу учета. Товарных запасов стало в 10 раз меньше и все они находятся в одном месте «на виду».
6. Если у меня не будут распроданы за 3 дня какие-то товарные позиции, мне НЕ нужно заниматься выкладкой товара по принципу FIFO. Достаточно наклонных полок, на которых менее свежий товар съезжает вниз полки, а докладывается товар на верх полки. Даже если произойдет плохое перемешивание нарушающее FIFO на полке, то разница в свежести перепутавшихся товарах 3 дня. Это не много, в сравнении с 30 днями разницы в свежести в ситуации «Как есть».
7. В течение месяца средняя свежесть продуктов, в восприятии покупателей, будет 1,5 дня (в первый день продаж свежесть = 1 день, во второй = 2 дня, в 3 день продаж свежесть = 3 дня). Продавать свежие продукты покупателям – это легко. (Как говорила моя бабушка, «Ешь, пока не остыло — горячее невкусным не бывает!») И это прямой способ «привязать» их к своему магазину, в котором НЕ БЫВАЕТ не свежих продуктов.
8. Можно, без ущерба доходам (в сравнении с ситуацией «Как есть») более гибко вести ценовую политику. Можно устроить ценовой демпинг на величину уменьшившихся затрат на ведение бизнеса, или увеличить цену за торговлю только свежими продуктами, если у конкурентов свежесть хуже. У магазина будет больше клиентов, больше прибыли, я буду развиваться/расти, а, значит, больше закупать продуктов у кондитерской фабрики.

Теперь, собственно, к чему было такое вступление с кейсом про кондитерскую фабрику. Я хотел не столько про фабрику и предлагаемые для нее решения рассказать, сколько продемонстрировать понятие Ценность для Потребителя.

Ценность для Потребителя

На примере кейса можно увидеть, что при одной и той же рецептуре/качестве закупаемых товарных позиций и даже при, возможно, большей закупочной цене (насколько большей – не тема этого кейса про Ценность для Потребителей) в ситуации «Как должно быть» клиенты кондитерской фабрики (хозяева ларьков и магазинов у дома) получают радикально лучшие условия для ведения своего торгового Бизнеса. Именно подобные условия (пункты 1-8 ситуации «Как должно быть», а не только Цена закупки, или то, за что Потребитель платит деньги) ИМХО следует называть Ценностью для Потребителя, которые могут быть созданы изменением (а именно улучшением поточности взаимодействия с Потребителем) организации производства предприятия Поставщика. И, как мне кажется, этот пример понятно, просто и, главное, КОНСТРУКТИВНО демонстрирует суть понятия «Ценность для Потребителя». А еще он показывает:

• как специфические для БП понятия ПОТОК, ЕДИНЧНЫЙ ПОТОК связаны с созданием Ценности для Потребителя (которое введено в обиход именно с появлением концепции «Бережливое производство»).
• зачем и как эту Ценность для Потребителя нужно постоянно увеличивать (через осуществляемое Поставщиком улучшение поточности взаимодействия, которое улучшает бизнес-условия для Потребителей (создает для них новую Ценность), это делает бизнес клиентов более выгодным, растущим, надежным, и, как следствие, приводит к росту (выгоде) и бизнеса Поставщика (WIN-WIN)).

Важные дополнения

Тезис 1

Цену закупки, объясняя разницу бизнес-моделей «Как есть» и «Как должно быть», мы смогли «забыть» (вывести за рамки обсуждения) без значимых потерь для качества моделирования. Это аргумент к критике традиционного понимания «Ценности для Потребителя», который фактически принято отождествлять с «Ценой закупки». Обычно же считается, что Потребитель платит только за закупку, «Я плачу только за пачку Пельменей, и остальное меня не волнует». Значит Цена закупки не такая уж и важная доминанта, чтобы только о ней и говорить (к ней все сводить)!?

Тезис 2

Допустим, в ситуации «Как есть» были проведены какие-то «Кайдзены». Т.е., в соответствии с неправильным, с моей точки зрения, определением, произведено уменьшение «действий, за которые, Потребитель не хочет платить». Например, сократили где-то в производстве какие-то потери, повысили где-то операционную эффективность. Результатом стало уменьшение затрат, что позволило снизить цену продажи продукции Потребителю. Но если при этом ритмы поставок «раз в месяц» не изменились, то это не такое уж и значимое с точки зрения Потребителя достижение.

Вроде бы очевидный позитив для Потребителей-хозяев магазинов, но, вместе с тем, это НИКАК не повлияло ни на один из семи, возможно, более значимых для них условий ведения торгового бизнеса. Т.е. уменьшение цены продажи, при неизменности сложившихся условий (пункты 1-7 для ситуации «Как есть»), стратегически торговому бизнесу не помогают. Это еще один аргумент к критике тезиса «Ценности для Потребителя» == «Цена закупки, или то, за что платит Потребитель», когда «Цена закупки» — совсем не самое главное.

Резюме

С моей точки зрения, продемонстрированная в кейсе сущность понятия «Ценность для Потребителя» (создание лучших бизнес условий, пункты 1-8 ситуации «Как должно быть») позволяет правильно фокусироваться на главных задачах применения БП, а, именно, на задаче улучшения «поточности (уменьшения тактов поставок, приведение всей бизнес-цепочки к состоянию «единичный поток»)» взаимодействия Поставщика с Потребителями, вместо «локальных» второстепенных задач («броуновской борьбы») со всеми видами потерь, не меняющих «поточность» взаимодействия.

Поток создания Ценности для Потребителя

Обратимся теперь к термину «Поток создания Ценности для Потребителя». По правилам русского языка, это словосочетание воспринимается следующим образом: мы что-то непрерывно улучшаем (поток), и это приводит к постоянному же росту (созданию) Ценности для Потребителя. Т.е. речь скорее идет о процессе постоянных улучшений «поточности» взаимодействия, приводящего к росту Ценности для Потребителя, чем традиционно принятое (и критикуемое мной в силу отсутствия конструктива) тождество «Любое производство – это и есть Поток создания Ценности для Потребителя».

В чем сакральный смысл введения нового термина на занятое понятие!? Т.е. теперь мы любое производство должны называть ПСЦП!? Чем термин Производство не угодил-то?! Что существенно изменится, если теперь Производство будет наименоваться ПСЦП и т.п.

Представленное в контексте кейса понятие «Ценность для Потребителя», как мне кажется, более гармонично связывается с понятием «Поток создания Ценности для Потребителя», как с постоянным процессом улучшения степени поточности взаимодействия организации производства Поставщика с Потребителем, как источника (пункты 1-8 ситуации «Как должно быть») создаваемых лучших условий для ведения их общего бизнеса (WIN-WIN).

Производство — не Поток создания Ценности

В кейсе это несостоявшийся процесс улучшения (стратегия развития), направленный на изменение ритмов взаимодействия с магазинами. С ежемесячных ритмов поставок перейти к еженедельным, потом к 3-х дневным, ежедневным, каждые 12 часов и т.д., т.к. именно это, повторюсь, радикально меняет бизнес-среду и улучшает условия — пункты 1-8 ситуации «Как должно быть».

Что будет, если производство работает без изменений? Например, в реальной жизни кондитерская фабрика в лице главных специалистов и собственников отказалась двигаться в предложенном направлении, потому что «в кондитерском бизнесе так никто не работает, это невозможно или очень сложно/дорого/невыполнимо». В этом случае производство скорее воспроизводит (а не создает) текущий уровень Ценности для Потребителя. Тем самым оно создаёт Потребителю и, как следствие, самому себе (в суровой реальности через несколько лет фабрика прекратила свое существование) Бизнес-Проблемы, а не Ценности.

Так зачем производство, воспроизводящее проблемы для Бизнеса клиентов (и не свежих продуктов конечным покупателям), называть Потоком создания Ценности для Потребителя? С моей точки зрения, это неправильно (неконструктивно)!

Именно поэтому я различаю понятия Производственный поток и Поток создания ценности для Потребителя.

Производственный поток — это форма организации (посты, заказы, такты) и управления (единичный поток). При этом не любое производство управляется как поток или является поточным (см. мои комментарии к Вашей соответствующей публикации).

Поток создания Ценности для Потребителя — это постоянный процесс повышения поточности бизнеса).

В завершение

Стоит признать, что в сложившейся практике эти два термина (Производство и ПСЦП) отождествляются, как по факту, отождествляются и понятия Ценность для Потребителя с ценой продажи (то, за что только и платит Потребитель). Это не очень хорошо (ИМХО, очень плохо). Но, к моему сожалению, все озвученные здесь мои аргументы были отвергнуты при обсуждении разработчиками стандартов по БП (а я входил в состав разработчиков). Т.е. возможно, я искренне заблуждаюсь и не прав, и все мои предложения, увы, деструктивны.

Надеюсь, это мое сообщение будет полезным и «оживит» дискуссию по поднятым Вами вопросам!

Главный специалист консалтинговой группы компаний «Приоритет»,
Старший преподаватель кафедры ИСИТ факультета Бизнес-информатика
Михейкин Владимир Борисович

После сказанного

Как я уже писал выше, я не согласен с некоторыми тезисами Владимира Борисовича. И чтобы не сбивать с толку своих читателей, привыкших к другой точке зрения, я процитирую определение Потока создания ценности из «Иллюстрированного глоссария по бережливому производству» под ред. Ч.Марчвински и Д.Шука:

«Поток создания ценности (Value Stream)
Все действия — как создающие ценность, так и не создающие ценности, — которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а так же операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.»

Данное определение, возможно, не является идеальным, но в своей работе я пользуюсь именно им.

Поток создания ценности, который описывает Владимир Борисович (постоянный процесс повышения поточности бизнеса), был бы интересным объектом для анализа или использования. Вот только при картировании такого процесса нужно было бы описывать не процесс исполнения заказов клиента, а процесс изменений процесса исполнения заказов клиента. В классике же (начиная от Learning to See или «Учитесь видеть бизнес-процессы» Ротера и Шука) карты потока создания ценности всегда описывают процесс исполнения заказов клиента.

Желающим присоединиться к дискуссии предлагаю оставлять комментарии к этой статье.

Кому это может быть интересно

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…