Как ПДО может помочь внедрению вытягивания?

На семинаре по бережливому производству мне задали такой вопрос: если самая эффективная система исполнения заказов — это вытягивание, то какую роль во внедрении вытягивания может сыграть планово-диспетчерский отдел (ПДО)?

Инициация изменений

ПДО может сыграть роль инициатора изменений. В конце-концов, эффективность исполнения заказов — это конечная цель работы ПДО, и вся работа его сотрудников заключается в том, чтобы помочь производству выстроить правильную и наиболее эффективную последовательность выполнения заказов. Если вытягивание улучшает процесс производства, то ПДО должен быть заинтересован в его реализации.

Однако ПДО вряд ли сможет стать ведущей силой таких изменений. Для внедрения вытягивания нужно сильно изменить логику управления производственными подразделениями. В том числе, например, где-то придётся мириться с простоями оборудования и людей. А это значит, нужно будет корректировать систему оплаты, переводить сотрудников со сделки на повремёнку. Это нужно, чтобы они не жаловались на простои и не делали лишнюю, бесполезную работу. ПДО не может повлиять на систему оплаты труда, разве что косвенно. Поэтому ПДО в случае перехода на вытягивание может быть инициатором, но не лидером перемен.

Моделирование изменений

Поскольку переход с выталкивания на вытягивание затрагивает достаточно много аспектов деятельности производства и обеспечивающих подразделений, то перед ним стоит проверить — «а взлетит ли»? Моделирование нового процесса управления производством можно провести в несколько этапов.

1. Моделирование на бумаге. Для этого описывается процесс в состоянии «каким он должен стать» и все его участники обсуждают возможные сложности и проблемы. ПДО на этой стадии может помочь подготовить описание процесса (или даже самостоятельно его описать).
2. Моделирование информационного потока. Для этого достаточно «проиграть на берегу» обработку нескольких заказов в соответствии с будущим состоянием производственного процесса. Каждое движение информации в новом формате может вызвать затруднения для физических действий. Такие затруднения надо зафиксировать, проанализировать и найти им решения. ПДО в этом случае может подготовить исходную информацию и документы и сформировать базис для моделирования.
3. Моделирование вживую на примере изготовления одного типа или семейства изделий. Такое моделирование позволяет оценить уже фактические выгоды от перехода, при этом не меняя полностью всю логику управления — ведь речь идёт только об одном изделии или об одной группе видов изделий. Если что-то пойдёт не так, можно будет легко вернуться к прежним правилам. Чем может помочь здесь ПДО? Помочь выбрать это изделие или группу изделий и выполнить свою рабочую роль в новом процессе.

Физические изменения

К сожалению, само по себе ПДО не может повлиять на переход производства от выталкивания к вытягиванию. Если менеджеры производства не увидят выгод в таком переходе, сотрудники ПДО смогут только тяжело вздохнуть и вернуться к прежней работе. Даже попытки «партизанского внердения» ни к чему не приведут, т.к. для вытягивания нужно выстраивать совершенно новую систему работы с запасами, а это часто зона ответственности отдела закупок и производства, нужно выстраивать новую логику работы внутрицеховых складов и кладовых, а здесь можно легко пересечь интересы бухгалтерии и финансовых служб, и так далее.

Что может сделать ПДО — это участвовать в изменениях, которыми руководит директор по производству, исполнительный или генеральный директор. Остальное, скорее всего, не даст ожидаемого эффекта.

Риски саморазрушения ПДО

При всём при этом внедрение вытягивания может привести к уменьшению функционала ПДО или даже к ликвидации ПДО. Почему? Потому что вытягивание строится на других принципах.

Во-первых, при вытягивании нет необходимости отслеживать каждый отдельный заказ, а значит диспетчерские функции сводятся к необходимому минимуму или вообще к нулю.

Во-вторых, функционирование вытягивания между отдельными этапами работ регулируется уровнем запасов и если на оперативном и тактическом уровне не возникает существенных изменений, то планирование остаётся только на стратегическом уровне. Оно будет решать только вопрос «сколько в среднем нужно иметь ресурсов всех видов для обеспечения непрерывного потока работ». Если сезонности нет — то эта оценка пересчитывается раз в год-два и может выполняться самим производством.

Единственная задача, которая может остаться на плановиках — это регулярный пересчет количества канбанов в тех случаях, когда имеется активная динамика ассортимента или присутствует ощутимая сезонность спроса. Причем чем больше переходов между сезонами в течение года происходит — тем больше потребностей в пересчётах количества канбанов. Почему их количество нужно корректировать? Потому что оно определяет запасы в процессе и именно оно позволяет сглаживать колебания в объемах и сроках отгрузки.

Кому это может быть интересно

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…