Результаты не поддерживаются и процессы плавно скатываются к исходному состоянию — это наиболее частый результат «внедрения бережливого производства». За это многие мои коллеги и не любят описывать свою деятельность как «внедрение». Поскольку оно, как бы, навязанное извне, а потому отторгается.
Гвендолин Голсворт (Gwendolyn Galsworth) в своей статье «Sustainment: Prepare for It!» говорит о трех препятствиях, которые стоят на пути устойчивого поддержания результатов любых изменений.
Первое препятствие: для поддержания изменений, о необходимости которых говорит менеджмент, не отводится отдельное время на осуществление улучшений. Напротив, время выделяется крайне неохотно.
Второе препятствие: Делегирование полномочий всем участникам процесса добавления ценности не входит в ключевые ценности изменений, а поэтому на практике не осуществляется, а в итоге — не может стать частью усилий по поддержанию достигнутых компанией результатов.
Третье препятствие: мастера и бригадиры не получают ключевую роль в процессе изменений, их значение напротив часто принижается.
Как красочно описывает результаты Гвендолин, «в результате бизнес и промышленность переполняют компании, которые пытаются нагрести бульдозером желательные изменения на положенное им место, обычно с использованием обязательных требований. Например, бережливое производство вводится посредством агрессивного планирования блиц-мероприятий, не обращая внимание на проблемы, которые могут возникать из-за того, что улучшения опираются исключительно на запланированные мероприятия, а новое вид непрерывного мышления не развивается.
5S может испытать ту же судьбу, если ее будут использовать только как механизм контроля, установленный на определенное место, реализуемый посредством блиц-сессий и проверяемый через каждый сантиметр своей (и вашей) жизни. Креативность не развивается, не стимулируется и не вознаграждается — никакой ценности не придается тому, какой вклад каждый человек вносит в состояние компании посредством улучшений.
Визуализация тоже даст слабые результаты, если мы засунем ее в коробку стандартизированных результатов, которые будут способствовать унификации, а не функциональности. В таких случаях термин «функциональность» не используется, либо используется крайне редко. Результатом будет то же, что и у бережливого производства и 5S: результаты можно проверить, но они не развиваются, поскольку у них нет такой возможности. И они — неустойчивы.»
Я думаю, указанные Гвендолин три препятствия — не единственные на пути достижения устойчивых результатов изменений, но определенно, одни из самых важных.
Отделите время, выделенное на улучшения, от времени, когда сотрудники должны обеспечивать выполнение плана.
Поделитесь полномочиями со всеми участниками изменений — дайте им право думать, изобретать и улучшать.
Определите новую роль мастеров и бригадиров, чтобы они стали лидерами улучшений.
