• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга “Развитие персонала своими силами”
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: “Бизнес-прорыв 2014”
      • Курс для завода “Исток”
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
  • События
  • Книга “Система TPM – более четверти века в России”
    • Часть 1. Система ТРМ: необходимая теория в практическом применении
    • 1.2. Результаты, вызывающие уважение и желание осваивать TPM

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Какие проблемы могут возникнуть при внедрении 5S

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении 5S

16.03.2023 Автор: Валерий Казарин Оставьте комментарий Тема: Бережливое производство

Какие только ни возникают проблемы при внедрении 5S. Это и нехватка инструментов и материалов, в целом — нехватка ресурсов, отсутствие необходимой поддержки со стороны руководства, сопротивление персонала.

Сопротивление — самая популярная проблема. Точнее, в эту категорию входит большое множество проблем, с которыми сталкиваются те, кто хочет изменить организацию рабочего пространства на предприятии:

  • ворчание под нос,
  • отказ участвовать,
  • тихий саботаж,
  • открытый саботаж,
  • итальянская забастовка,
  • требование надбавок, премий и прочих плюшек,
  • и т.д.

Любое сопротивление, на мой взгляд, означает, что организаторы не смогли договориться с остальными участниками. По разным причинам и относительно разных аспектов своих действий.

Делай, как я сказал

Наиболее популярная ошибка в этом смысле — прийти на рабочий участок, на котором работает несколько человек, со словами «так, сейчас будете делать так, как мы скажем».

Если простыми словами, то представьте, что кто-то с улицы пришёл к вам домой и стал рассказывать, как правильно организовать пространство . Почему нельзя раскидывать грязные носки по квартире, как удобнее размещать продукты в холодильнике и как на книжных полках должны располагаться ваши книги, чтобы их было проще искать. Как ощущения? Не хочется отправить этого «кто-то» туда, откуда он пришёл?

Вот и с производством то же самое. Как бы плохо ни было организовано рабочее пространство, люди к этому адаптировались, само пространство адаптировали к своим привычкам. И когда кто-то со стороны приходит и говорит «надо по другому», желание послать его подобру-поздорову туда, откуда он пришёл — естественно.

Но производство — не твоя личная жилплощадь, скажете вы, и будете правы. Правила в квартире устанавливает её хозяин. Правила в производстве — владелец производства. Но если он долго не устанавливал таких правил, а потом пришёл и потребовал разложить всё квадратно-гнездовым способом, это будет слишком резкий переход в «политике партии».

Это — тактика

Ломать всё старое и делать по-правильному — не лучший подход. Оставлять как есть — тем более. Оптимум где-то посередине между этими двумя. И этот оптимум предполагает терпеливое изменение правил, одного за другим, пока не станет «так как надо».

Иначе, если всё сломать и сделать сразу как надо, есть большой риск, что те, кто не способен так быстро менять свои привычки, покинут компанию. И возможно, им скажут в спину «ну и скатертью дорожка!», но ведь не всем же. Есть, наверняка, те, от кого компания хотела бы избавиться, но есть ведь и полезные люди, которые просто не готовы быстро адаптироваться к новым условиям.

Таким нужно дать время. А вот сколько этого времени нужно дать, в какой мере нужно вынуждать, а в какой — давать привыкнуть коллективу к новым правилам, это очень большой вопрос. И ответ на него зависит от большого количества факторов. И в первую очередь от того, как часто и как успешно раньше происходили такие изменения.

Если правила и привычки не менялись годами, то потребуется много времени на изменения. А вот если в компании каждый год происходят перемены, то скорее всего работающие в ней сотрудники более адаптивны.

Если прежние перемены часто заканчивались ничем, провалом, то скептицизм сотрудников будет неизбежен, даже если они легко поддадутся на новые требования. И напротив, если перемены были удачными, это может стать хорошей опорой в новых переменах.

Если сотрудники были долго предоставлены сами себе, если даже инструмента всего у них нет, то активное внимание со стороны руководства может вызывать неуверенность, возмущение, отторжение, даже если внимание позитивное.

И это далеко не все влияющие на длительность и успех внедрения факторы. К какой культуре ближе компания — к красной или бирюзовой? Насколько хорошо рабочие обеспечены инструментом, оснасткой, СИЗами? Есть ли проблемы с оборудованием? Есть ли проблемы с закупкой сырья и материалов? Имеются ли у компании стратегические цели, которые может назвать каждый сотрудник предприятия?

Как выбрать подходящий компромисс между «срочно» и «без революций»

Первое, что надо сделать — определить, сколько есть времени на изменения. Если «не горит», то это одна ситуация. Если же «всё плохо, гипс снимают, клиент уезжает…», то придётся использовать больше административного ресурса и будет больше потерь.

Вторым, важно не только время, но и ресурсы, которые можно на это потратить — деньги, материалы, привлечение дополнительных людей на время изменений. Чем больше такого ресурса — тем проще, чем меньше — тем интереснее то, с чем вам придётся столкнуться.

Третье, что нужно сделать — попробовать спрогнозировать, какую часть работы удастся сделать благодаря, а какую вопреки тем людям, которые работают в выбранном вами рабочем пространстве. Из этой оценки будет понятно, на кого стоит положиться, на кого нет, с кем и как придётся разговаривать.

Когда известны временные горизонты и ресурсные возможности, имеет смысл собрать коллектив и рассказать людям, без обиняков, что их ждёт впереди. Почему на это выделено столько времени и столько ресурсов. Что вы ждёте от сотрудников, на что не надеетесь, хотя и мечтаете, а к чему готовитесь с сожалением.

Внимание! В этот момент вы узнаете всё, что люди обо всём этом думают. Заодно вы узнаете, чего им не хватает в работе, и если повезёт — как они будут в этом участвовать.

Хорошей идеей будет дать сотрудникам, работающим в данном рабочем пространстве, чуть больше свободы и самостоятельности, чтобы они сами определили правила и нормы. Подкорректировать их можно по ходу дела, проясняя, заодно, неясность в том, каким видит работу на данном участке руководство компании, и чем это отличается от того, что предлагают рабочие.

Терпение поможет найти точки соприкосновения и достичь нужного порядка, не потеряв никого по пути.

Фото Ant Rozetsky найдено на Unsplash.

Кому это может быть интересно

PressFoto_5956932-Medium PressFoto_1251001-Medium PressFoto_725833-Medium PressFoto_1270671-Medium

Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • Так сколько видов потерь - семь или четыре?
    Так сколько видов потерь - семь или четыре?
  • Поток создания ценности
    Поток создания ценности
  • 5S. Первый признак проблем с рабочим пространством
    5S. Первый признак проблем с рабочим пространством
  • Основы бережливого производства. Создание ценности
    Основы бережливого производства. Создание ценности
  • Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
    Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
  • Как победить конкурентов, играя
    Как победить конкурентов, играя
  • Провал внедрения бережливого производства
    Провал внедрения бережливого производства
  • Основы бережливого производства. Ценность
    Основы бережливого производства. Ценность

Ключевые слова: 5s, вовлечение персонала, Директор, Специалист, Студент, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментариев пока нет

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие события

Апр 22
12:00 - 15:00

Клуб Линтузиастов. Встреча 60

Просмотреть календарь

RSS Новости LeanZone.ru

  • Об управлении производством сложных сборок
  • О детальном планировании – в очередной раз!
  • Сколько нужно «сигм» для управления запасами?
  • Нужны ли нам нормальные данные: Перевод 7-й главы книги Дональда Уиллера Twenty Things You Need To Know
  • Экономический контроль качества выпускаемой продукции

Случайная цитата

«Массовое производство – это то же самое, что и бережливое, но оно работает строго по инструкции, и никто не берет на себя инициативу, ни ответственность за его улучшение».

— Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, Дэниел Рус, Машина, которая изменила мир, стр. 144

Последние комментарии

  • Увидеть процесс глазами клиента | WKazarin.ru on Рецензия на книгу «Слышу вас насквозь»
  • Онлайн-курс «Выравнивание» | WKazarin.ru on Вебинар «Выравнивание в условиях высокономенклатурного производства»
  • Сергей on В поисках одной фотографии по 5S
  • VSM текущего и будущего состояний Потока ценности. Связь с лин-учетом. • Консультант Марат Зарипов on Построение карты потока создания ценности
  • Сергей Остапенко on Лидер, которого нельзя сбалансировать

Облако меток

5s TPM Директор Консультант Специалист Студент Энтузиаст азбука бережливого производства бережливая разработка бережливый дом бережливый офис быстрая переналадка визуализация визуальный менеджмент виртуальный тур вовлечение персонала вытягивание кайдзен канбан карта потока создания ценности клуб линтузиастов кубок Гастева лидерство новости обучение опыт внедрения планирование потери поток создания ценности производительность труда процессное управление развитие персонала решение проблем стандартизация стандартизированная работа стратегия тест тренажер уважение к людям управление изменениями управление качеством философия бережливого производства ценность чеклист шесть сигм

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Linkedin
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2023 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Войти