Какие только ни возникают проблемы при внедрении 5S. Это и нехватка инструментов и материалов, в целом — нехватка ресурсов, отсутствие необходимой поддержки со стороны руководства, сопротивление персонала.
Сопротивление — самая популярная проблема. Точнее, в эту категорию входит большое множество проблем, с которыми сталкиваются те, кто хочет изменить организацию рабочего пространства на предприятии:
ворчание под нос,
отказ участвовать,
тихий саботаж,
открытый саботаж,
итальянская забастовка,
требование надбавок, премий и прочих плюшек,
и т.д.
Любое сопротивление, на мой взгляд, означает, что организаторы не смогли договориться с остальными участниками. По разным причинам и относительно разных аспектов своих действий.
Делай, как я сказал
Наиболее популярная ошибка в этом смысле — прийти на рабочий участок, на котором работает несколько человек, со словами «так, сейчас будете делать так, как мы скажем».
Если простыми словами, то представьте, что кто-то с улицы пришёл к вам домой и стал рассказывать, как правильно организовать пространство . Почему нельзя раскидывать грязные носки по квартире, как удобнее размещать продукты в холодильнике и как на книжных полках должны располагаться ваши книги, чтобы их было проще искать. Как ощущения? Не хочется отправить этого «кто-то» туда, откуда он пришёл?
Вот и с производством то же самое. Как бы плохо ни было организовано рабочее пространство, люди к этому адаптировались, само пространство адаптировали к своим привычкам. И когда кто-то со стороны приходит и говорит «надо по другому», желание послать его подобру-поздорову туда, откуда он пришёл — естественно.
Но производство — не твоя личная жилплощадь, скажете вы, и будете правы. Правила в квартире устанавливает её хозяин. Правила в производстве — владелец производства. Но если он долго не устанавливал таких правил, а потом пришёл и потребовал разложить всё квадратно-гнездовым способом, это будет слишком резкий переход в «политике партии».
Это — тактика
Ломать всё старое и делать по-правильному — не лучший подход. Оставлять как есть — тем более. Оптимум где-то посередине между этими двумя. И этот оптимум предполагает терпеливое изменение правил, одного за другим, пока не станет «так как надо».
Иначе, если всё сломать и сделать сразу как надо, есть большой риск, что те, кто не способен так быстро менять свои привычки, покинут компанию. И возможно, им скажут в спину «ну и скатертью дорожка!», но ведь не всем же. Есть, наверняка, те, от кого компания хотела бы избавиться, но есть ведь и полезные люди, которые просто не готовы быстро адаптироваться к новым условиям.
Таким нужно дать время. А вот сколько этого времени нужно дать, в какой мере нужно вынуждать, а в какой — давать привыкнуть коллективу к новым правилам, это очень большой вопрос. И ответ на него зависит от большого количества факторов. И в первую очередь от того, как часто и как успешно раньше происходили такие изменения.
Если правила и привычки не менялись годами, то потребуется много времени на изменения. А вот если в компании каждый год происходят перемены, то скорее всего работающие в ней сотрудники более адаптивны.
Если прежние перемены часто заканчивались ничем, провалом, то скептицизм сотрудников будет неизбежен, даже если они легко поддадутся на новые требования. И напротив, если перемены были удачными, это может стать хорошей опорой в новых переменах.
Если сотрудники были долго предоставлены сами себе, если даже инструмента всего у них нет, то активное внимание со стороны руководства может вызывать неуверенность, возмущение, отторжение, даже если внимание позитивное.
И это далеко не все влияющие на длительность и успех внедрения факторы. К какой культуре ближе компания — к красной или бирюзовой? Насколько хорошо рабочие обеспечены инструментом, оснасткой, СИЗами? Есть ли проблемы с оборудованием? Есть ли проблемы с закупкой сырья и материалов? Имеются ли у компании стратегические цели, которые может назвать каждый сотрудник предприятия?
Как выбрать подходящий компромисс между «срочно» и «без революций»
Первое, что надо сделать — определить, сколько есть времени на изменения. Если «не горит», то это одна ситуация. Если же «всё плохо, гипс снимают, клиент уезжает…», то придётся использовать больше административного ресурса и будет больше потерь.
Вторым, важно не только время, но и ресурсы, которые можно на это потратить — деньги, материалы, привлечение дополнительных людей на время изменений. Чем больше такого ресурса — тем проще, чем меньше — тем интереснее то, с чем вам придётся столкнуться.
Третье, что нужно сделать — попробовать спрогнозировать, какую часть работы удастся сделать благодаря, а какую вопреки тем людям, которые работают в выбранном вами рабочем пространстве. Из этой оценки будет понятно, на кого стоит положиться, на кого нет, с кем и как придётся разговаривать.
Когда известны временные горизонты и ресурсные возможности, имеет смысл собрать коллектив и рассказать людям, без обиняков, что их ждёт впереди. Почему на это выделено столько времени и столько ресурсов. Что вы ждёте от сотрудников, на что не надеетесь, хотя и мечтаете, а к чему готовитесь с сожалением.
Внимание! В этот момент вы узнаете всё, что люди обо всём этом думают. Заодно вы узнаете, чего им не хватает в работе, и если повезёт — как они будут в этом участвовать.
Хорошей идеей будет дать сотрудникам, работающим в данном рабочем пространстве, чуть больше свободы и самостоятельности, чтобы они сами определили правила и нормы. Подкорректировать их можно по ходу дела, проясняя, заодно, неясность в том, каким видит работу на данном участке руководство компании, и чем это отличается от того, что предлагают рабочие.
Терпение поможет найти точки соприкосновения и достичь нужного порядка, не потеряв никого по пути.
