• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга “Развитие персонала своими силами”
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: “Бизнес-прорыв 2014”
      • Курс для завода “Исток”
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
    • Тесты
  • События
  • Книга “Система TPM – более четверти века в России”
    • Часть 1. Система ТРМ: необходимая теория в практическом применении
    • 1.2. Результаты, вызывающие уважение и желание осваивать TPM

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Как строить карту потока создания ценности? Взад или вперёд?

Как строить карту потока создания ценности? Взад или вперёд?

27.04.2018 Автор: Валерий Казарин 4 комментария Тема: Бережливое производство

Забавный вопрос, но недавно мне снова пришлось искать на него ответ: когда строишь карту потока создания ценности, то как нужно двигаться, когда «физически» проходишь по потоку — от последних этапов к первым, «против течения», или от первых к последним, «по течению»?

Вопрос может быть и забавный, но ортодоксы могут закидать вас камнями, если вы будете это делать не так, как надо по их мнению.

История вопроса

В книге «Учитесь видеть бизнес процессы» Майк Ротер и Джон Шук дали рекомендацию строить карту потока создания ценности от последних этапов к первым, двигаясь «против течения».

Вот выдержка из советов по построению карт, по тексту первого русского издания:

«Сначала быстро пройдите вдоль всгео пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.

Начинайте с конца — с отгрузки — и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, вы начнёте с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.»

На самом деле, обоснование того, что изучать поток нужно «против течения» довольно нечёткое. Зачем это на самом деле нужно — не ясно. И даже аргумент, что последние этапы теснее связаны с потребителем для большинства компаний чаще всего неверен, потому что с потребителем очень много контактируют продавцы (в том числе и на этапах выполнения заказа, отвечая на надоедливые клиентские запросы о том, «в каком статусе сейчас находится заказ») и совсем немного — отдел отгрузки или доставки, который может отобрать у продавцов функцию уведомления клиента о предстоящем радостном событии — «вы получите ваш заказ завтра».

История ответа

Конечно, на заре своей консалтинговой карьеры я получил ответ, семантика которого содержала смыслы от «так надо» до «потому что так мы сможем увидеть процесс таким, каким он на самом деле должен быть, если на него глядеть глазами клиента», и это меня удовлетворило. Я вообще падок на ответ «так надо», если речь идёт о каких-то правилах.

Смысл второй части ответа заключался вот в чём. Когда ты проходишь вспять потока, то появляется понимание, каким же должен быть поток, если от него отсечь всё лишнее — лишние этапы и лишние действия, которые кажутся разумными, если двигаться «по потоку». Потому что тогда ты думаешь иначе: «что же нужно сделать, чтобы получился этот полуфабрикат», а не то, как это звучит в обычной логике: «у нас есть полуфабрикат, что еще мы можем сделать, чтобы он стал ближе похож на то, что нужно клиенту?»

В общем, такого обоснования мне хватило на много лет. И я его так же транслировал в ходе семинаров, тренингов и практических работ, которые я вёл для разных клиентов.

Но практика вносит свои коррективы.

Когда ты раз за разом организуешь работу по сбору данных о потоке и объясняешь, что надо «идти против потока», объясняешь, почему так надо, и анализируешь полученные результаты, то рано или поздно мысль «а никакой существенной разницы-то и нет» появляется.

В общем, если речь идёт о состоянии «как есть», то для того, чтобы его изобразить, не надо вот это вот «отсечь всё лишнее». Это — задача следующего шага применения карты потока создания ценности, когда строят идеальное состояние потока. А когда ты строишь карту потока «как есть», все эти выкрутасы с «движением вспять» становятся только способом «по-новому взглянуть на свой поток».

В принципе, если люди клиента всё время работают «в поле» и знают свой поток как облупленного, из конца в конец, то такая практика может немного сдвинуть парадигму их восприятия потока и хотя бы в этом оказаться полезной.

Когда же речь идёт о том, что карту строят топ-менеджеры, которые имеют представление о потоке работ только «в общих чертах», или когда карту строят менеджеры среднего звена, каждый из которых знает только кусок всего потока, то у них и при движении «по потоку» может возникнуть столько инсайтов, что мероприятие по картированию можно будет завершить уже на второй час, хотя бы для того, чтобы участники картирования не захлебнулись от избытка новой информации и новых идей.

Поэтому в обычной жизни строить поток и двигаться при этом «по течению» — вполне себе нормальная практика, которая даст результат ничем не хуже, чем при движении «против течения».

Исходя из такой логики я какое-то время назад бросил акцентировать внимание на том, чтобы карту строили «задом наперёд», и не один раз наблюдал множественные открытия, которые клиенты делали даже в таком виде.

Но недавно я снова задумался над этой темой. И нашел причину, по которой «движение вспять» может оказаться полезным.

Имейте в виду — эта причина настолько же важна в реальности, как и реальны многие подтверждения легенд, сделанные «Разрушителями легенд» с канала «Discovery».  А для тех, кто не смотрел хотя бы 2-3 выпуска этой передачи поясню: часто «разрушители легенд» создают сверхуникальные условия, чтобы подтвердить возможность правдоподобности той или иной легенды. То есть «если всё будет протекать именно так — то легенда правдоподобна, но обычно этого не произойдёт». Например, шанс пробить себе череп стрелой, пущенной из лука вертикально вверх, есть. Но если даже вы выпустите тысячу стрел, ни одна попытка не приведёт к самоубийству.

Так в чем может быть польза от «движения вспять», с учетом оговорки о неправдоподоности?

Если вы анализируете не линейный, а «сходящийся» поток, который выглядит как несколько отдельных потоков, которые сливаются в одной точке, чтобы потом в виде одного потока достигнуть клиента, то «движение вспять» по потоку может сыграть важную роль в точках «слияния».

Что я имею в виду?

Когда вы описываете поток, двигаясь по нему в обратном направлении, вы в каждом этапе задаётесь вопросом: «А что должно произойти, чтобы мы попали на этот  этап?»

И если ответом будет что-то вроде «Ну, для этого нам нужно это, то и еще вон то», это будет означать, что в этом месте сливаются три предпотока, которые нужно будет отдельно описать.

Если же вы идёте «по течению», то как это будет выглядеть? Вы выбираете стартовую точку одного из этих трех предпотоков, двигаетесь по нему. описываете все, что происходит, переходите к ключевому этапу слияния, снова задаёте вопрос «что дальше», и продолжаете двигаться по потоку, не задумываясь о том, что «вот здесь-то нам еще нужно то-то и то-то, а пока мы этого не делали…», и наличие двух других предпотоков окажется для вас неизвестным. Вы их просто пропустили и незаметили.

Это как если бы вы гнали на велосипеде по лабиринту без тупиков, с множеством входов и одним выходом. Вы пролетаете все перекрёстки незамечая, просто потому, что на каждом из них вы видите только один маршрут продолжения движения, а то, что к нему примыкает справа или слева вы не видите, потому что вас не волнует этот вопрос.

Хорошо. Но почему я сказал, что это малоправдоподобная история?

Потому что для того, чтобы она была на самом деле реалистична, нужно, чтобы человек, которые анализирует поток, был бы вообще «ни в зуб ногой» в том, как организован этот поток, а такого всё-таки не бывает.

Вот пример. Представьте, что мы анализирует поток производства гитар. У гитары как минимум две большие части — корпус и гриф.

Предположим, мы начинаем анализ потока производства гитар с этапов изготовления корпуса. Вырезаем детали, обратабываем, соединяем, склеиваем, красим, лакируем, далее соединяем с грифом, натягиваем струны, проверяем настройку, и всё — можно продавать. Это если грубо и упрощённо.

Но очевидно, что гриф — это сложная деталь, и просто «соединить с грифом» корпус нельзя — нужно, чтобы и гриф был готов и подобающе оформлен. И это означает, что нужно описать и предпоток производства грифов. Можно ли представить менеджера, который работает на производстве гитар, но не вспомнит в нужный момент, что прозводство грифов- это не простая процедура, и что она тоже состоит из десятка дейсвтвий? Можно, конечно можно представить такого менеджера. Но встретить его в реальной жизни будет крайне сложно.

Резюме

В общем, на данный момент я склонен к такому ответу на вопрос «в каком направлении надо обходить этапы потока создания ценности»:

Если вы его вообще не знаете — стоит идти «вспять потока», Если поток вам боле-менее знаком (по крайней мене, вы его видите не первый раз в жизни), или если он представляет собой единую последовательность этапов без ветвлений и слияний, то можно обходить его и «в направлении потока» — ничего не изменится.

Недавно я нашёл подтверждение такой логике у одного автора, и требование «идти вспять» — у другого. Так что в мире нет единого мнения на этот счёт до сих пор.

Ну и мне, конечно, интересно мнение моих читателей. Напишите мне через контактную форму, или оставьте комментарий к заметке. Что вы думаете — в каком направлении надо рисовать карту потока создания ценности?

Кому это может быть интересно

PressFoto_1251001-MediumPressFoto_725833-MediumPressFoto_1270671-Medium
Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • 113426
    Блеск и... нехватка знаний в онлайн-курсах
  • Dumplings,Garnished,Withsour,Cream,,Butter,And,Dill
    43 пельменя - когда локальная оптимизация сбивает с ног
  • technolog5_
    Подготовка производства. 1. Задачи технолога
  • ldpp1
    Бережливая разработка. Картирование. Что отличает…
  • _841beaaa-70a2-4105-ac9e-8abeb3014040
    О справедливой себестоимости
  • first-industrial-revolution
    Пофантазируем. Возможна ли новая промышленная революция?
  • butterfly-valve
    Подготовка производства. 2. Как сделать один продукт
  • Asian,Worker,In,Production,Plant,Drilling,At,Machine,On,The
    Экономический эффект вне узкого места

Ключевые слова: карта потока создания ценности, Специалист, Студент, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментарии

  1. Вячеслав says

    29.04.2018 at 10:01

    На практике, необходимость движения вверх по потоку может возникнуть. Но, вероятность такого возникновения очень мала.
    Мне ни разу не приходилось применять такой метод. Все ключевые этапу слияния прекрасно выявлялись и при движении по течению.

    Ответить
  2. Денис says

    27.06.2018 at 22:33

    По движению для как есть, отлично работает, особенно когда сложный поток и большинство участников не знают смежные потоки. А вот пройтись в гембе можно и в обратном направлении, больше потерь можно обнаружить.

    Ответить
  3. Сергей says

    23.09.2020 at 00:30

    А как быть когда на предприятии очень высокий уровень вертикализации и нужно оценивать производство каждой детали. Идти сверху вниз от материала к детали и дальще по потоку не позволит нам увидеть и пятой части всех процесссов. Конечно можно сослаться на то что производство детали не являнтся омновным потоком , а вклинивпется в него на определенном этапе, но может быть итак что именно производство этой детали и будет узким местом, потому что без нее продукцию нельзя отправить на склад.

    Ответить
    • Валерий Казарин says

      23.09.2020 at 16:39

      Сергей, я не понял, что вы имеете в виду под вертикализацией. Полез в гугл — узнал про реабилитацию больных. Видимо, это не то. В пишите «идти сверху вниз… не позволит нам увидеть…». Вопрос — а нужно ли видеть? Почему не получится увидеть, даже если это нужно — непонятно.
      Если бы вы более детально описали проблему, возможно, я бы смог ответить на вопрос, но пока я ничего не понял и сказать могу только одно: картирование можно использовать для разных целей, и именно от них зависит глубина, ширина, точность и степень детализации потока. Но в первую очередь карта потока создания ценности — это не инструмент технолога, который помогает выловить ошибки в техпроцессе, это инструмент менеджера, который помогает исправить ошибки в организации процесса. Какова цель картирования в вашем случае? Что вы хотите получить и что для этого вы хотите увидеть?

      Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие события

leanconsult - группа в Телеграм

RSS Новости LeanZone.ru

  • Пример автоматизации бизнес-процессов в сфере розничной торговли
  • Об управлении производством сложных сборок
  • О детальном планировании – в очередной раз!
  • Сколько нужно «сигм» для управления запасами?
  • Нужны ли нам нормальные данные: Перевод 7-й главы книги Дональда Уиллера Twenty Things You Need To Know

Случайная цитата

Направления (TPM — В.К.) со второго по десятое реализуются в деятельности тематических (или проблемных) групп, состоящих из менеджеров и специалистов.

— В.Е. Растимешин, Т.М. Куприянова, Упорядочение, стр. 75

Последние комментарии

  • Валерий Казарин on Комплексный тренажер бережливого производства «Лин Эксперт»
  • Валерий Казарин on Как с помощью простого чек-листа можно повысить эффективность простого процесса
  • Слова - блог сергея литвинова on Виртуальный тур по складу сервиса Amazon Prime Now
  • Илья Сергеевич Колегов on Насколько объективны наши расчёты OEE или ОЭО?
  • Дмитрий on Как с помощью простого чек-листа можно повысить эффективность простого процесса

Облако меток

5s TPM Директор Консультант Специалист Студент Энтузиаст азбука бережливого производства бережливая разработка бережливый дом бережливый офис быстрая переналадка визуализация визуальный менеджмент виртуальный тур вовлечение персонала вытягивание кайдзен канбан карта потока создания ценности клуб линтузиастов корпоративная культура кубок Гастева лидерство новости обучение опыт внедрения планирование потери поток создания ценности производительность труда процессное управление развитие персонала решение проблем стандартизация стандартизированная работа стратегия тест тренажер уважение к людям управление изменениями управление качеством философия бережливого производства ценность чеклист

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Linkedin
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2025 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Войти