Как создать бережливое предприятие

Когда менеджеры предприятия задумываются о том, стоит ли внедрять у себя принципы бережливого производства, их взору обычно предстает картинка из рекламного проспекта про японское чудо. Работающий как часы завод, операции выполняются в строгом соответствии со стандартами, оснастка и инструмент обслуживаются должным образом, станки и другое оборудование поддерживается в идеальном работоспособном состоянии, мастера самостоятельно управляют участками цеха, рабочие заваливают техническое бюро рацпредложениями. А так же многое и многое другое, чего не хватает производственным менеджерам в обычной жизни.

А возможно ли такое, в принципе, повторить в наших условиях? Как показывает практика, вполне даже возможно. И особенности национального производства не являются непреодолимым препятствием для создания саморазвивающегося предприятия, скорее — наоборот, при умелом использовании являются существенным подспорьем. Но для того чтобы бережливые методы работы прижились, нужно запастись терпением и быть готовыми решать вопросы, о которых обычно принято говорить «Это ведь не срочно, давай завтра, а лучше через месяц…»

И главное – нужна хорошая карта с проложенным маршрутом, двигаясь по которому можно достичь желаемой цели.

Карта пути

Часто консультантов спрашивают: «С чего нужно начать, чтобы быстро получить ощутимый эффект?»

Можно начать с внедрения 5S, или создать систему вытягивания на одном, самом болезненном для управления участке. Это может дать быструю отдачу и позволить «вздохнуть свободнее» в условиях непрерывного тушения пожаров.

Но такое локальное решение останется локальным, пока не будут даны ответы на принципиальные вопросы – кто клиент, чем наша продукция ценна для него, каковы наши потоки создания ценностей, сколько потерь мы несем в процессе производства и т.д.

Нужно ли начинать с «философии» и ничего не трогать, пока не будут даны однозначные ответы? Нет. Но здесь, как и на тренировках по бодибилдингу, важно развивать предприятие сбалансированно, иначе, если «качать только бицепс», результаты на определенной отметке перестанут расти, потому что остальные мышцы, которые не несут основную нагрузку, но при этом оказывают поддержку при поднятии тяжестей, не будут развиты достаточно, чтобы справляться с новой нагрузкой.

Внедрение бережливого производства – не подход, в котором есть один, правильный путь решения всех задач. Поэтому можно начать внедрение предприятия с любого этапа. Но в определенный момент вы столкнетесь с тем, что дальнейшее развитие невозможно без определения базовых понятий.

Например, нет ничего сложного в том, чтобы пойти в цех и начинать находить, фиксировать и устранять примеры возникновения семи видов потерь (дефекты, перепроизводство, транспортировки, перемещения людей, ожидание, избыточная обработка). И устранение этих потерь будет долго давать ощутимые результаты, пока вы не удалите нечто, что вы посчитаете одним из примеров потерь, а на самом деле это часть продукта (услуги), которая имеет определенную ценность в глазах потребителя.

Например, вы можете сократить до минимума срок производства эксклюзивных автомобилей или строительство роскошных домов, а клиенты уйдут к конкурентам, потому что в их глазах то, что производится не полгода, а две недели, то, что строится не три года, а три месяца, – не может быть эксклюзивным товаром.

Кто наш клиент?

Предприятия очень часто находятся в заблуждении, что они знают своих клиентов. Чтобы развеять эти заблуждения, попробуйте ответить на следующие вопросы:

Сколько всего отдельных клиентов закупает нашу продукцию в течение последнего календарного года? Сколько из них — действительно отдельные клиенты, а сколько наших клиентов представляют собой лишь разные формы собственности одного и того же потребителя?
На сколько типов или категорий делится все множество клиентов? Почему именно на столько?
Как определить, к какому типу относится клиент, который первый раз позвонил в отдел продаж?
Какие группы товаров приобретает каждый тип клиентов?
Какие требования каждый тип клиентов предъявляет к каждой приобретаемой группе товаров?
Как меняется численность клиентов каждого типа?
Как меняются предпочтения клиентов каждого типа?
Какова средняя стоимость заказа, который делают клиенты каждого типа?
и т.д.

Если вы знаете все ответы, и даже больше – вам повезло, вы работаете в компании, каких очень мало в России.

Компании, производящие производственную продукцию, часто полагают, что все их клиенты имеют одинаковые требования, ведь речь идет не о продуктах питания, не о ширпотребе, а о продукции, имеющей промышленное назначение.

На самом деле, у таких клиентов очень много различий. Форма собственности, наличие доли государства в управлении компанией, размеры, принадлежность к определенной отрасли промышленности, , географическое положение, наличие своей дилерской или франчайзинговой сети и т.д. – все эти факторы могут оказывать влияние на предпочтения клиентов. Крупные акционерные компании проводят закупки через тендеры, а значит, для них продукция должна иметь «упаковку» в виде тендерного предложения, а описание продукции должно быть таким, чтобы его можно было легко сравнивать с продуктами конкурентов. Для небольших компаний часто бывает важным короткий срок поставки, а количество сопроводительных документов может быть минимизировано. Компания, обладающая сетью сервисных центров, захочет получить в комплекте с продуктами и возможность обучения специалистов сервисных центов процедурам обслуживания, и т.д.

У тех компаний, которые выпускают «ширпотреб» тоже имеется несколько категорий потребителей, каждая из которых имеет свои представления о необходимых качествах и свойствах продукта.

Предсказать весь список различающихся требований отдельных групп клиентов невозможно, поэтому будьте готовы к тому, что первичный список групп клиентов будет видоизменяться при уточнении ценностей клиента, поэтому вопросы «Кто наш клиент?» и «Что нужно клиенту?» взаимосвязаны.

Но совсем не отвечать на вопрос «Кто наш клиент?» нельзя, т.к. рано или поздно возникает потребность разделить всех клиентов на группы, каждая из которых потребует своего особого подхода.

Менеджеры одного из наших клиентов говорили: «Для нас все клиенты равны». Но когда мы спрашивали «Действительно ли вы одинаково обслуживаете Клиента «А», который пользуется вашими услугами 3 раза в году, и Клиента «Б», всемирно известную корпорацию, ежемесячно потребляющую 3% вашей продукции и услуг?», ответ был «Конечно же, мы их обслуживаем по разному. У Клиента «Б» есть выделенный менеджер, который занимается только их задачами и отвечает на все вопросы их людей, а с клиентом «А» мы работаем через общий кол-центр».

В зависимости от рыночной ситуации компания может предпочесть как равные условия обслуживания клиентов, так и дифференцированные, однако важно, чтобы все ваши сотрудники одинаково понимали установленные правила, иначе однажды Клиента «Б» отправят к оператору колл-центра, а вокруг Клиента «А» будут виться три менеджера отдела продаж.

Итак, краткие итоги:

Для внедрения методов бережливого производства предприятие должно хорошо знать, кто его клиенты.
Типы клиентов должны быть общеизвестны.
Должна существовать процедура, список вопросов или признаков, по которым каждый сотрудник смог бы определять тип клиента, с которым он в данный момент работает. В первую очередь это нужно «фронт-офисным» подразделениям, однако эти вопросы или признаки могут понадобиться любому сотруднику компании.
Всем сотрудникам должны быть известны правила работы с каждым типом клиентов.

Если чего-то на вашем предприятии не хватает – значит рано или поздно вам придется восполнять недостающую информацию.

Карта пути срисована с сайта Parent to Parent of Georgia: http://roadmap.p2pga.org/.