По результатам опроса на моем сайте 33,3% ответивших считают, что внедрение lean manufacturing, или бережливого производства на их предприятии буксует из-за безучастности руководства.
Расказывая о том, как вовлечь руководство в проект бережливого производства, я указал три составляющих успеха:
Поддерживать интерес руководителя к проекту внедрения бережливого производства лучше всего результатами.
Чтобы интерес не угасал, эти результаты должны появляться регулярно и через короткие промежутки времени. А для этого, в свою очередь, работы в проекте нужно разделить на очень маленькие и четкие части, каждая из которых длилась бы от одной недели до месяца (максимум!).
Особенно важно это в первое время, когда вам удалось привлечь руководителя к идее внедрения методов бережливого производства и получить от него «добро» на старт работ.
Попытка запланировать анализ исходных данных длительностью в месяц приведет к прекращению проекта в течение полутора месяцев. Никто не будет ждать месяц только для того, чтобы вы отрапортовали: «мы собрали нужные данные, теперь приступаем к анализу».
В ситуации, когда ваш руководитель колеблется, стоит ли этот проект его внимания и усилий компании, следует действовать быстро и решительно. Разобраться с выбранными на прошлом этапе («Заинтересовать») проблемами нужно как можно быстрее. Именно по этому они не могут быть глобальными и именно по этому это должно быть не «внедрение быстрой переналадки на всем парке оборудования», а «внедрение быстрой переналадки на станках С1, С13 и С127», не «внедрение 5S в брошюровальном цехе», а «внедрение 5S на рабочих местах упаковщиков календарей».
Если между результатами отдельных этапов работ проходит более месяца, вы не прошли стадию «поддержания интереса» и нужно будет возвращаться к началу, пытаться снова и снова заинтересовать руководителя в том, что вы делаете.
Для вас, в терминах бережливого производства, это потери связанные:
с ожиданием (пока не будет принято решение продолжать работу),
с дефектами (планирование слишком длинных этапов работ),
с перепроизводством (повторное объяснение руководителю важности предлагаемых изменений),
и возможно – с излишними операциями («предоставьте финансовому отделу информацию о том, сколько человекочасов переработок вы уже подписали по этому проекту, пусть они оценят целесообразность продолжения»)
Итак, для поддержания интереса руководителя к проекту нужно:
чтобы ведущиеся работы вели к устранению выявленных на первом этапе проблем;
чтобы этапы работы были короче одного месяца;
чтобы каждый этап завершался представлением руководителю достигнутых результатов, по возможности — экономических.
Какими способами информировать руководителя о текущих результатах и как часто это делать – буде рассказано в следующей заметке.
[…] удалось заинтересовать руководителя и обеспечивать поддержание его интереса с помощью такого плана внедрения бережливого […]