14 лет тому назад меня взяли на работу на ОАО «Завод электроники и механики». Самая первая моя задача на новой работе была «помоги отделу маркетинга сделать бюджет продаж на следующий год».
Прогнозирование продаж
Итак, в те времена это было примерно так. Я пришел к коммерческому директору и он сказал мне: «Возьми у _Васи_Пупкина_ файл, в котором мы сдаем планы продаж, вот столько ХХХ изделий этой группы мы планируем продать в следующем году. Нужно эту цифру разбить поровну по месяцам, на лето ставь на 20% больше, на зиму — на 20% меньше. Внеси это в файл и принеси мне. Понял?»
Я разделил объем продаж на 12, высчитал проценты, заполнил таблицу и принес директору. Он посмотрел, сделал уточнения в двух месяцах в пределах 5% и после еще одной итерации план был готов.
Совершенно понятно, что точность такого прогноза не блистала — отклонения в 10-20%% были вполне нормальным явлением, а по редким группам продукции были и того выше.
Прошло 7 лет…
За это время я поработал в трех отделах завода и карьера моя на тот момент достигла пика — начальник группы планирования отдела продаж (дальше я просто ушел с завода). Прежний коммерческий директор ушел, следующий тоже, руководили отделом продаж два зама коммерческого директора, один из которых отвечал за продажи, а второй — за бэкофис продаж.
Теперь продавцы защищали план продаж на год с помесячной детализацией ближайшего квартала по каждой группе продукции на бюджетном комитете. Точность прогнозирования при этом достигла 2-3%. Чтобы добиться этого, продавцы, отвечающие за отдельные территории и отдельные группы продукции, должны были буквально с очень высокой точностью оценивать вероятность покупки каждым потенциальным клиентом в соответствующем периоде времени. И это действительно давало результат.
Самый невероятный пример такой точности был следующим.
Завод изготавливает широкий спектр механизмов для запорной арматуры, и самые мощные экземпляры всегда производились поштучно, объем продаж за год мог выражаться максимум двузначной цифрой. В какой-то период был защищен план на квартал, в котором предполагалась продажа 6 уникальных механизмов одному из постоянных заказчиков. И все было бы хорошо, если бы заказчик в последний момент не отменил этот заказ. А производство уже было запущено и в воздухе висел риторический вопрос — куда же деть эту партию? Удивительно, но покупатель нашелся не больше чем через месяц, и все механизмы, силы которых хватит, чтобы приподнять танк средней массы, успешно покинули заводской склад. План был снова выполнен на 100%.
(Для сравнения, несколькими годами ранее два лишних механизма этого класса висели карающими силуэтами над душами продавцов несколько месяцев.)
Когда заказчики рассказывают мне о том, что в их случае невозможно точно предсказывать уровень спроса и поэтому им обязательно нужно хранить большой запас готовой продукции, я всегда вспоминаю и рассказываю эту историю.
Да, я знаю, что точно прогнозировать крайне сложно. Я знаю, что для того, чтобы не прогнозировать, а планировать продажи на долгий период, нужно поддерживать очень тесные отношения со всеми крупными (и не очень) клиентами и буквально жить их потребностями. Да, я знаю, что налаживание таких отношений требует массу времени — в конце концов, ОАО «ЗЭиМ» шел к своему результату больше 5 лет.
Но я так же знаю, что плохой прогноз, когда сопоставление плана и факта показывает отклонения на 30-50%% и даже более чем на 100% по подавляющему большинству позиций, — такой прогноз приводит к тому, что предприятию приходится держать на складе готовой продукции запас продукции, который покрывает 3-5 циклов производства — т.е. если производство занимает месяц, то на складе хранится 3-5 месячный запас, если неделю — то 3-5 недельный запас продукции, если день — то на складе хранится запас на 3-5 дней работы склада.
Склад готовой продукции ОАО «ЗЭиМ» во времена, которыми заканчивается моя история о нем, составлял чуть меньше месячного объема продаж, при том, что производственных цикл по многим видам продукции составлял полтора месяца. Не имей завод системы, которая позволяла получать планы продаж с точностью 1%-2%-3%, это было бы невозможно.
И я не понимаю, почему этого же нельзя добиться на любом другом предприятии.
