Рецензия на книгу «Догнать зайца»

«Хотя спроектировать совершенную систему безопасности невозможно, ее можно сформировать постепенно, если удастся обеспечить достаточную скорость изменений и сохранить высокую энергичность.» (Стр. 37)

Что делать – вот вопрос, на который отвечает книга Стивена Спира «Догнать зайца».

Стивен Спир. Догнать зайца

Многие компании, которые сделали первые шаги на пути бережливого производства и попробовали отдельные методы и инструменты, задают вопрос: «ну хорошо, мы занимаемся 5S, ускорили переналадку, мы восстанавливаем систему подачи рацпредложений, что дальше?»

Что делать, чтобы стать бережливым предприятием? Конечно, 5S, SMED, TPM и прочее – это полезные и ценные методы, но они не делают компанию в целом бережливой, эффективной, не дают невероятных преимуществ перед обычными конкурентами.

В книге Стивена Спира есть ответ, сформированный в виде четырех ключевых способностей системы управления предприятия.

Появление бережливого производства позволило пристальнее взглянуть на вопрос скорости производства. Если массовое производство делало упор на объемы выпуска, не сильно заботясь о том, сколько времени в производстве проводит будущее готовое изделие, то концепция потерь заставила задуматься над вопросом: а можно ли то же самое делать намного быстрее?

Стивен Спир, раскрывая четыре ключевые способности, разворачивает эту идею в сторону системы управления: а можно ли управлять компанией значительно быстрее? Можно ли сделать само предприятие бережливым продуктом, который должен удовлетворять требованиям своих клиентов, в частности менеджеров и сотрудников, давая то, что им нужно, тогда, когда им нужно, и именно того качества, которое требуется.

Каким должно стать для этого предприятие?

Стивен Спир назвал это предприятие быстродействующим: предприятием, которое научилось быстро находить свои недостатки, быстро находить решения, быстро их применять и оценивать результат.

Вот эти способности:

Проектировать и эксплуатировать системы
Решать проблемы и улучшать состояния дел
Обмениваться знаниями
Развивать умения и навыки быстродействия в других

Может показаться, что все это и так осуществляет каждая компания. Каждая компания создает свою систему управления, каждая сталкивается с проблемами и пытается их решать, в каждой есть обмен знаний, и каждая пытается добиваться большего от своих партнеров.

Но насколько эффективно это делают обычные компании? И как быстро?

«Важно усвоить урок «болтами, а не сваркой, клейкой лентой, а не болтами, руками, а не лентой», чтобы скорость и упорядоченность процесса решения проблем не мешали друг другу.» (Стр. 220)

Тем, кто ищет ответ на вопрос «Как делать» книга покажется бесполезной. В ней есть примеры, объясняющие выводы автора, но не рассказывается, как развить ключевые способности в вашей компании.

В этом смысле она менее привлекательна, чем книги, в которых так или иначе приоткрывается завеса над подходами к реализации. Мне самому она кажется такой, просто потому что я «инструментальщик» по натуре. С другой стороны, не имея четкого и недвусмысленного ответа на вопрос «Что делать» невозможно полностью воспользоваться всеми советами «Как делать», которые приведены в других книгах о бережливом производстве.

Это книга не для каждого, ее бесполезно раздавать рабочим или мастерам, чтобы они «наконец-то поняли, что нужно делать». Автор показывает задачи управления производством в совершенно ином ракурсе. Мы привыкли рассматривать систему управления в статике – вот есть директор, вот есть менеджеры, специалисты, вот из задачи и функции, и вот так должны выстраиваться их отношения.

Стивен Спир помогает обнаружить, что статичная картинка на самом деле живет во времени: меняется состав менеджеров, меняются области их ответственности, функции специалистов, то, что мы считали незыблемым, оказывается мобильным и развивающимся.

А те предприятия, кто создает наиболее мобильную систему управления, как оказывается, получают конкурентные преимущества и способности выживать в самых неблагоприятных условиях, в которых статичные системы постепенно погибают под гнетом внешних обстоятельств.

«Самонадеянно полагать, что все созданное нами уже нельзя улучшить. Пессимистично полагать, что мы неспособны когда-либо улучшить то, что имеет недостатки.» (Стр. 285)