Почему проекты «шесть сигма» в России непопулярны

По мере погружения в курс желтых поясов по шести сигмам появилась мысль, которая может пролить свет на вопрос о том, «почему все это у нас, в России, не применяют».

Методология проектов шести сигма базируюется на цикле DMAIC и уделяет большое внимание сбору и анализу статистических данных о процессе. Опытные черные пояса знают, что чем больше времени ты потратишь на сбор и анализ исходных данных под разными углами зрения, тем проще предложить улучшения процесса. Но умеют ли наши предприятия собирать статистические данные о своих процессах?

К сожалению, во многих случаях российские компании сталкиваются здесь с массой проблем.

Во-первых, процесс — это повторяющаяся (в отличие от проекта) последовательность действий, которая направлена на создание определенного продукта или услуги. Чем точнее повторяется последовательность действий — тем стабильнее процесс, тем больше вероятность того, что он приведет к созданию качественного продукта или услуги.

Что же имеется на практике во многих компаниях? Процессы:

имеют устаревшее технологическое описание,
создают проблемы при настройке,
нестабильны по длительности (время производства колеблется более чем на 10%),
осуществляются сотрудниками, которые не прошли достаточно эффективное обучение выполнению операций.

Попытка собрать статистику по такому процессу обычно приводит к результату «всё болит, везде болит», от чего менеджерам хочется просто выбросить все цифры и забыть их как страшный сон.

Во-вторых, многие компании просто не умеют принимать решения на основе данных.

Например, директор по производству сообщает, что план месяца выполнен на 95%, невыполнено 3 несрочных, но крупных заказа клиентов «не VIP-категории».

«Так, и что?» — спрашивает генеральный директор.

«Планируем завершить их третьего числа.»

И что? И все. Ни корректирующих действий, ни внесения новых условий в систему планирования, ни анализа производственных мощностей.

Что происходит через месяц? Вопрос риторический.

В-третьих, до принятия решений чаще всего даже не доходит: многие компании просто не собирают данные о своих процессах, кроме самых главных показателей бизнеса (объем продаж и прибыль) и того, что требуется для бухгалтерского учета.

Что, такое утверждение выглядит как гипербола? Тогда попробуйте назвать KPI вашей компании и объяснить, каким образом они связаны с показателями подразделения, выполняющего третью с конца операцию в процессе производства продукта. Не удалось? Вот об этом и речь.

Выводы получаются несколько мрачными.

Если компания не имеет устойчивых процессов, не умеет собирать критически важную информацию об этих процессах и не имеет механизма предотвращения повторных отклонений, которые возникают в этих процессах, то попытки осуществить локальные улучшения за счет проектов «шести сигм» выглядят как детская игра. Как обычно говорит топ-менеджер, «вы, конечно, молодцы, парни, что снизили процент дефектов на участке сварки, но у нас тут такой шквал заказов, что мы просто не успеваем обслужить всех клиентов», или наоборот «да на что мне этот участок сварки сдался — коммерсанты план продаж провалили, если до конца месяца не принесут заказов на ХХХ миллионов, придется сокращать персонал!»

Локально проекты «шести сигм» могут принести улучшения, результатами которых могут локально пользоваться отдельные группы сотрудников, но это мало интересует компанию.

«Потому и не летают» (с) рекламный ролик одного известного средства от комаров.