Елена Федоровна Зарипова, главный бухгалтер «Волчанского механического завода» рассказывает о важности усилий по развитию культуры предприятия, о том, что при внедрении приходится сталкиваться с естественным сопротивлением персонала, о том, как вовлекать сотрудников в работу по совершенствованию и о том, чем волчанский филиал «Уралмашзавода» отличается от большинства других компаний, занимающихся внедрением бережливого производства.
Стенограмма интервью
Валерий Казарин: Елена Федоровна, мы с вами находимся на мероприятии, которое называется «Как директор директору». Для руководителей компаний, которые занимаются подготовкой внедрения, которые размышляют на тему «стоит внедрять, не стоит внедрять» я бы хотел, чтобы вы дали для них несколько ответов на вопросы, которые их мучают. Меня многие спрашивают, что является самым проблемным. Вот в вашем случае, на вашем предприятии, что было самым сложным для Вас, для вашей компании, при внедрении бережливого производства?
Елена Заприпова:Я думаю, что это не секрет, самым сложным не только для нас, это, общаясь с людьми, (я вижу что) для всех главная трудность в развитии философии и культуры предприятия. А именно – преодолеть сопротивление персонала. Хотя у нас, как я в докладе говорила, открытого сопротивления и не было, то есть «нет» не говорит никто, но явное желание внедрять инструменты конечно наблюдалось не у всех. Есть те, кто горит этим, есть те, кого нужно вовлекать, убеждать, то есть вот это самая главная проблема. На сегодня эта проблема самая важная, поскольку технические инструменты мы как-то научились (применять), многие из них уже освоили, многие инструменты знаем, к чему идти, и как внедрять и что изучать дальше, а вот построение лин-культуры – это было и темой двух предыдущих дней, у Ларри Миллера. То что мы изучали – это именно построение лин-культуры на предприятии. Поэтому это самая важная задача, которую мы должны решить.
ВК: Разные докладчики говорили об этой проблеме и давали разные мнения. Какая часть оргструктуры, или какие слои оргструктуры больше всего сопротивляются изменениям. Вот в вашем случае – кто это были и что вы делали, чтобы убедить людей, заинтересовать?
ЕЗ:В нашем случае, по крайней мере вот мне приходилось больше всего сталкиваться с руководителями подразделений, в первую очередь. Потому что внедрение программы шло сверху вниз, поэтапно, и поэтому первые, с кем столкнулись, это руководители цехов, вспомогательных подразделений, потому что привычный круг обязанностей, текучка, план, объем, сроки – это очень важно, этого никто не отнимал. И в то же время параллельно нужно внедрять новые инструменты, это очень много энергии, много времени. Конечно, это было очень трудно, но мы у себя до сих пор пока не создавали отдельную структуру, которая бы занималась развитием производственной системы, поэтому на сегодня мы вписали эти обязанности в должностные инструкции. На сегодня руководители этого звена с нами уже согласились, поскольку побывали на многих других предприятиях, изучили их опыт, и поняли, что это действительно необходимо. И без хозяина процесса это двигаться дальше не будет. Ну а дальше внедрение – там сопротивления такого ярого у всех нет, но вовлекать, конечно, трудно все равно, сейчас мы занимаемся вовлечением линейного персонала, ну они, в свою очередь, занимаются с рабочими. Хотя с рабочими разговариваем и мы тоже. И главный руководитель, директор, он постоянно выходит в цех, разговаривает, и, кстати, людей это очень сильно убеждает, когда директор с ними разговаривает. Это такой аргумент, очень важный. Им пользуемся.
ВК: Когда директор приходит к тебе и спрашивает, что ты делаешь, как у тебя все это происходит, это уже совсем другой подход.
ЕЗ:Если у тебя что-то получается, он тебя еще и похвалит. Это вообще стимул. И большой стимул, когда мы обучаем, допустим, руководителей линейного звена, и когда директор их потом принимает у себя на площадке с предложениями, это тоже очень много значит и дорогого стоит.
ВК: Ну и последний вопрос. Что бы вы посоветовали компании, которая начинает работу, начинает внедрение бережливого производства?
ЕЗ:Ну, я наверное не буду советовать каких-то азов, преподавать какую-то азбуку, просто в отличие от других компаний, на сегодняшнем форуме я поняла что мы в единственном числе внедряем эту систему отлично от других, не так как все. Не пилотным проектом, а именно в масштабах всего предприятия. И я считаю это правильным. Это дает свою отдачу, более быструю. Процесс идет параллельно, нисколько не будет быстрее, если это сделать пилотный проект, потом тиражировать, я думаю, что это еще больше растянется во времени. И когда сразу все вовлекаются, это, на мой взгляд, быстрее формирует культуру предприятия, именно философию. Вот я бы посоветовала все-таки идти вот этим путем.
