Как я уже писал, на XII Лин-школе я взял несколько интервью.
Предлагаю вашему вниманию интервью с Галиной Станиславовной Мизелевой, HR-Директором компании «Автоприбор» — предприятия, которое уже давно изменяет свою производственную систему в соответствии с принципами бережливого производства.
Галина Станиславовна рассказывает о том, что было самым сложным в процессе внедрения, что требует наиболее пристального внимания. Не был обойден стороной и вопрос мотивации, вы узнаете, какая система мотивации персонала действует сейчас на «Автоприборе».
Стенограмма интервью
Валерий Казарин: Галина Станиславовна, вы представляете компанию, которая достигла очень больших и значимых результатов при внедрении бережливого производства. Поскольку мы с Вами находимся на мероприятии, которое называется «Как директор директору», хотелось бы задать Вам несколько вопросов с точки зрения руководителей, которые задумываются о внедрении бережливого производства, насколько это им нужно, с чем они столкнуться и так далее. Первый вопрос, который я хотел бы Вам задать, что было самой большой проблемой для вашего предприятия, с чем больше всего пришлось возиться, что вызвало больше всего затруднений.
Галина Мизелева: Наверное, я думаю, так ответят многие мои коллеги, которые занимаются внедрением, я думаю, что это – убедить коллег, убедить людей, собрать ту команду, которая начнет этим заниматься. Потому что идея одного она остается идеей одного. Когда люди начинают тебя понимать и слышать и тогда уже начинает получаться. Вот это для нас было очень важно, и конечно же важно было то, что генеральный директор сам проникся этим. Почему я об этом говорю, у нас просто были наглядные примеры, когда нам пытались инструменты бережливого производства наши иностранные партнеры внедрить.
ВК: Внедрить.
ГМ:Но этот партнер, он был один у нас в поле воин. И его убежденности, собственной, нам не хватало. Вот видимо должна собраться какая-то критическая масса, или собрать критическую массу людей, или собрать критическую массу знаний, для того, чтобы вот эту команду сформировать, и она начала бы работать успешно. Вот это вот, я думаю, очень важно. И это было трудно, на самом деле, мы долго достаточно шли. Вот с первых консультаций Карла Варта, это 2003 наверное еще год, до того, как мы начали активно и фронтом внедрять бережливое производство, прошло 4-5 лет, так чтобы вот это начало работать по полной программе.
ВК: Понятно. Есть что-то в истории внедрения, о чем бы вы могли сказать: «не получилось, совершили ошибку, надо было пойти другим путем, выбрать какой-то другой вариант»?
ГМ:Ну, опять-таки про людей. Мы продумывали разные формы мотивации, мы продумывали разные схемы. И не всегда вот эти схемы, если мы их не обсуждали с людьми, они не работали. Если мы сначала вводили мотивацию, потом начинали объяснять, это тоже не работало. Самое трудное, для меня и для моих коллег было это вот согласовать последовательность. То есть мы опять таки должны были набрать критический объем знаний и желания людей, потом действовать. Иногда нам казалось, что вот только деньгами мы это можем спасти. Кстати, здесь очень часто идут эти споры, и на самом деле вопрос до сих пор такой, я считаю, открытый, является ли заработная плата мотивацией.
ВК: Да, можно ли только платить и все.
ГМ:Да. Она закрепляет, или она все-таки мотивирует. Поэтому по-разному тоже к этому относимся. И когда мы на заводе это делали, мы уже продумывали, какая часть той же самой заработной платы может закреплять, а какая часть ее должна мотивировать на достижение конкретных результатов. Даже когда мы своим мастерам внедрили систему оценки мастеров, у нас есть звание «мастер первого класса», «мастер второго класса» и «мастер лин» — «мастер бережливого производства». Это статус. Но это статус, подкрепляемый еще и финансово. Статус присваивается при наличии конкретных результатов, а результаты – это и работа с коллективом, это и образование в коллективе, и взаимозаменяемость, и безопасность, и выполнение плана, и качество, и работа «в одно изделие», то есть там достаточно большая система оценки человека, мастера, для того, чтобы он имел право получить этот статус. Получаешь статус – получаешь вторую часть какого-то, скажем, вознаграждения. То есть вот эти вещи тоже трудно балансировать и каждый раз приходится продумывать, как правильно сделать.
ВК: Я, кстати, один раз слышал такое мнение, руководителя одной компании, тоже далеко продвинувшейся в этой теме. Он когда встречал экскурсию с новичками, он им сказал, что «первое, что вам нужно сделать – это изменить систему мотивации, обязательно сделать ее не сдельной, а повременной».
ГМ:У нас повременная оплата труда с нормированным заданием. Кто-то считает, что это «скрытая сделка», кто-то считает, что это все-таки переменная оплата труда. Мы соединили несколько механизмов и создали такой свой.
ВК: Переход быстро проходил, нет?
ГМ:Нет. Переход проходил очень тяжело. И знаете, что самое интересное, когда мы обсуждали сегодня, что важно сделать, каких ошибок не допустить, когда это произойдет, нужно добиться того, чтобы верили в это ТЕ люди, через которых ты это делаешь. У нас один мастер проходил аттестацию, он единственный который это озвучил, хотя мы понимаем, что так оно и должно быть. «Почему у вас не получается до конца все это внедрить» — спросил он на аттестации, — «надо сначала самому поверить. Когда сам поверю, тогда и людям, наверное, смогу объяснить». Вот когда мы сами поверили, мы сами увидели, нам стало проще объяснять дальше. Мы приходим к людям на участок, который перестраивается в ячейку, директор по производству, директор по качеству, генеральный директор встают рядом с этими людьми и смотрят, как лучше это сделать. Вот участие всех: рабочих, мастеров, руководителей. У нас генеральный директор каждый день приходит на те ячейки, которые мы создаем. Первая ячейка, которая создавалась, это была историческая для нас ячейка, поэтому, когда через несколько дней мы пришли туда и она вдруг не работает, Алексей Александрович собственноручно берет столы, которые склизами должны были быть между станками и ставит их на место. И начинает с рабочими снова делать, идти «в одно изделие». Вот это вот вера, личный пример, команда, это вот то, что необходимо для того, чтобы получалось. Ведь если мы друг друга не поддерживаем, если бы мы одну идеологию не проводили, наверное, было бы тяжело.
ВК: Ну и что бы вы посоветовали компании, которая задумывается над вопросом внедрения, изменения своей производственной системы.
ГМ:Первое, это, конечно, поверить, что это может быть эффективно, что это можно сделать. То есть понять и поверить. Потом эта команда, которая должна быть, ее нужно создавать. Один не справится, два не справятся, должна быть команда, чтобы убедить людей, личным примером, своей командой, двигаться вперед. Вот еще раз повторю: личный пример, команда, собственное участие руководителей всех уровней. У нас сложилось так. Вот опять-таки, потому что у нас генеральный такую команду себе собрал. У нас все директора являются преподавателями. То есть у нас контакт с работниками любого уровня осуществляется не только на совещаниях, но и осуществляется в производстве. Ходим на рабочие места. Мы специально создали себе, Алексей Александрович придумал такую одежду для директоров и для руководителей подразделений, мы надеваем свои синие пиджаки на обычную одежду и мы можем идти в производство, мы не боимся там и запачкать одежду, можем делать все что угодно. То есть мы в производстве. Мы встречаемся со всеми категориями работников на занятиях. Все директора обучают все категории персонала – и рабочих, и мастеров, и руководителей подразделений, то есть мы все в учебном процессе. Поэтому мы взаимодействуем и в учебном процессе, и в производстве, ну и собственно в процессе управления мы тоже это делаем. Нам не стыдно и не трудно прийти на рабочее место и если нужно – изменить это рабочее место, увидев там какие-то недочеты, необходимость каких-то улучшений. Таким вот образом. Еще раз скажу: собственное участие, личный пример и команда. Я считаю, что это ключевые моменты, которые помогают нам двигаться вперед.
