Пощупать кайдзен

На Кубани прошёл первый Лин-саммит юга России, на котором обсуждалось внедрение технологий «бережливого производства» на отечественных предприятиях. Успешные примеры уже весьма наглядны, но пока это только начало пути.

В конце марта под Геленджиком состоялся первый Лин-саммит юга России, посвящённый внедрению технологий «бережливого производства» и философии кайдзен на российских предприятиях. Мероприятие это знаковое по нескольким причинам. Во-первых, так основательно о бережливом производстве (лин-система, англ. lean production, lean manufacturing) на Юге поговорили впервые: мероприятия такого рода и в масштабах России происходят не так уж часто. Количество подобных форумов можно пересчитать по пальцам одной руки, и проходят они либо в Москве и Петербурге, либо на промышленном Урале, где вопросы внедрения кайдзен-подхода уже более популярны и проработаны, чем на Юге. Работой по японским технологиям среди крупных предприятий Юга, пожалуй, могут похвастаться преимущественно структуры «Базового Элемента» (например, агрохолдинг «Кубань», «Базэл Аэро», которому принадлежат аэропорты в Краснодаре, Сочи и Геленджике, Краснодарский ипподром), а также компании с иностранным капиталом, такие как НЭВЗ, входящий в компанию с иностранным капиталом «Трансмашхолдинг», или завод «Клаас».

Во-вторых, важно, что организаторам удалось привлечь к участию топ-менеджмент бизнеса — ведь вопросами повышения эффективности должны в первую очередь задаваться собственники и менеджеры высшего звена: к тому же — и этот тезис звучал в течение саммита не единожды — без сильной воли руководителя переход на новые принципы организации работы компании практически невозможен. В рамках саммита был представлен анализ кейсов предприятий, которые уже внедрили у себя основы бережливого производства. И здесь важно, что успешные примеры уже привлекаются не только из зарубежной практики, но и из опыта работы отечественного бизнеса. Это позволяет делать разговор более предметным и конкретным. Тем не менее, проблем с внедрением философии кайдзен на отечественных предприятий ещё очень много — начиная от непонимания топ-менеджерами того, зачем это нужно, и заканчивая яростным сопротивлением сотрудников всему новому.

Первые ласточки

Первыми в России внедрением технологий бережливого производства занялись в начале 2000-х годов предприятия машиностроения: Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ», что вполне логично, если вспомнить, что изобретена эта система менеджмента была в компании Toyota. На обоих предприятиях внедрением лин-менеджмента занимаются уже 10 лет — и результаты впечатляют. По словам Владимира Арженцова, заместителя председателя комитета развития производственной системы ОАО «КамАЗ», в первый же год экономический эффект от внедрения системы бережливого производства составил более 600 млн рублей, а за последние шесть лет эта цифра выросла до астрономических 23 млрд рублей. За это время было подано 707 тысяч кайдзен-предложений по улучшению производственного процесса, а также высвобождено 364 тысячи кв. м площадей, которые неэффективно использовались компанией. Светлана Давыдова, директор по персоналу ООО «Русские машины» (Группа ГАЗ), называет такие цифры: в январе 2009 года выработка на одного сотрудника на заводе составляла 152 тысячи рублей в месяц, а сейчас она составляет 260 тысяч. Таким образом, предприятие за три года улучшило свою работу практически на 70%.

Эффект от внедрения принципов бережливого производства может выражаться не только в сэкономленных деньгах. Как отмечает генеральный директор завода «Клаас» в Краснодаре Ральф Бендиш, внедрение собственной производственной системы, основанной на принципах кайдзен, в последние два года позволило предприятию стать лидером по показателям качества в концерне «Клаас». А это существенное достижение, если учесть, что в этом году одному из крупнейших мировых производителей сельхозтехники компании «Клаас» исполняется 100 лет, а её краснодарскому заводу — всего 10 лет.

Экономика безопасности

Технологии бережливого производства можно принять за меры по повышению безопасности труда — и это будет неверно: связь между экономией и безопасностью более тонкая. «Нельзя в ущерб безопасности преобразовывать процессы в гонке за прибылью — в таких случаях необходимо вернуться к исходной точке и ещё раз взглянуть на цели, подкорректировать их, — говорит Ральф Бендиш. — Нельзя заниматься лин-технологиями, не учитывая требования безопасности. Потери или расточительство — это место пересечения лин и всех требований безопасности. Именно потери мы рассматриваем в качестве основных причин травматизма на предприятии». Генеральный директор ООО «Управляющая компания «Агрохолдинг “Кубань”» Антон Уланов добавляет, что никакой работник не сможет вносить какие-то предложения по совершенствованию производства, если он работает в некомфортных и небезопасных условиях.

Это не только для производств

Несмотря на то, что все приведённые примеры относятся в основном к машиностроительной отрасли, «бережливые» технологии применяются гораздо шире. Только в Краснодарском крае основы философии кайдзен внедряются в таких компаниях, как ООО «Краснодарский ипподром», ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат», ГБНТУ «Кубанский казачий хор». А Светлана Лапина, генеральный директор ООО «Консалтинговая компания МАК», которое специализируется на консалтинге в области внедрения бережливого производства, приводит пример внедрения лин-технологий в банковской сфере из собственной практики: «Анализ процесса приёма на работу сотрудника офиса банка показал, что нужно 27 документов для того, чтобы принять человека на работу. В результате улучшений количество документов снизилось до 19 — и это не предел. А время приёма на работу сотрудника прежде составляло 80 дней, в результате же улучшений оно сократилось до шести дней».

Так что внедрение бережливых технологий возможно на любом предприятии — вне зависимости от сферы его работы.

Проект не закончится никогда

То, что обсуждение таких примеров происходит только сейчас, вполне понятно — для того, чтобы внедрение бережливых технологий принесло действительно ощутимый результат, необходимо несколько лет. Светлана Лапина отмечает, что внедрение лин-технологий — это медленный процесс: один-два года уходит на обучение персонала и осваивание новых инструментов, от трёх до пяти лет формируется собственная производственная система, и лишь через пять лет после начала внедрения эта система окончательно входит в понятийный аппарат сотрудников и становится убеждением.

В этом кроется одна из сложностей во внедрении стратегии лин-менеджмента. Система бережливого производства основана на идее постоянного устранения всех видов потерь, поэтому в принципе внедрение улучшений в компании не может закончиться никогда. «Лин-менеджмент — это не стрелка до финишной черты, это — тип мышления», — подчёркивает Владимир Арженцов. Но, получив определённые результаты, очень легко расслабиться и остановиться на достигнутом. «Одна из проблем, которую мы традиционно имеем в России, — наша так называемая “мобилизационная культура”, — поясняет заместитель генерального директора “Базового Элемента” Виктория Петрова. — Мы мобилизуемся и способны творить чудеса только тогда, когда не сотворить их уже нельзя. Но, продемонстрировав сверхусилие, мы на этом и успокаиваемся. А для того, чтобы обеспечить стабильное и устойчивое развитие производства и общества, надо трудиться постоянно, каждый день».

Однако первые проблемы с внедрением технологий возникают задолго до этого этапа. Пока бизнес зачастую не осознаёт необходимость специального управления рабочими процессами и повышением качества работы, а осведомлённость о таких системах, как то же «бережливое производство», среди отечественного топ-менеджмента ещё крайне низка. Генеральный директор АНО «Японский центр “Кайдзен”» в Краснодаре Ольга Андреева вспоминает, что когда в 2010 году центр начал свою работу, то сразу стало понятно, что люди пока не готовы к восприятию информации об этой системе: «Тогда внедряющих эту систему компаний в крае было очень мало. Кроме “Агрохолдинга «Кубань»” и ещё пары предприятий преимущественно с иностранным капиталом, таких как “Кубань Кнауф” и “Нестле Кубань”, никто этим не занимался».

Сложно посчитать

Но при первом знакомстве с основами этой системы менеджмента у владельцев бизнесов возникает ряд вопросов, ответы на которые не так очевидны. Во-первых, несмотря на демонстрируемые «пионерами» использования кайдзен в России цифры, свидетельствующие об экономической эффективности от внедрения системы бережливого производства, надо понимать, что эти данные в какой-то степени условны. И здесь можно провести аналогию с рекламой и маркетингом: понятно, что использовать их необходимо, но точно посчитать, каков экономический эффект от их использования, всё же нельзя.

Во-вторых, внедрить у себя в компании систему бережливого производства — удовольствие не дешёвое. Для крупных предприятий эти расходы, конечно, мизерны: например, «КамАЗу» внедрение бережливого производства обошлось всего в 152 млн рублей — менее 1% от полученной впоследствии прибыли. Но для среднего, а тем более малого бизнеса дополнительная статья расходов, пусть даже в несколько десятков или сотен тысяч рублей — предмет для серьёзных размышлений.

Почему нужен консалтер

Конечно, теоретически можно почитать специализированную литературу и самостоятельно использовать в своей компании отдельные инструменты философии кайдзен, но для полноценного внедрения системы всё же лучше привлекать консультантов. Это — главная статья расходов при внедрении «бережливых» технологий, так как лин — это не производственная технология, а технология управления. «Это несложно в плане инструментов, это не высшая математика, но это сложно в плане людей», — резюмирует руководитель программы МВА «Производственный и операционный менеджмент» Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Сергей Ильдеменов. Опытных консультантов в сфере бережливого производства в нашей стране пока немного — и бо́льшая часть таких консалтинговых фирм расположена либо в центральной части России, либо на Урале.

Внешняя сила нужна ещё и потому, что любая попытка изменений, как правило, вызывает сильное сопротивление сотрудников компании. Если в результате внедрения какого-то кайдзен-предложения исключается простой оборудования, то сотрудники это воспринимают просто как попытку заставить их работать больше. Поэтому здесь очень важно использовать тонкие настройки: помимо сильной воли руководства, необходимо подключать и другие мотивационные механизмы. «Во-первых, надо показать человеку, что от любого улучшения, которое он предлагает, будет получен ощутимый эффект, и работник за свою идею будет поощрён, — объясняет Антон Уланов. — А во-вторых, работники на местах часто не видят общих целей компании. Если цель не доводится руководством до рабочего участка, то человек просто не знает, зачем он работает. А если есть цель и работник знает, что, повышая свою производительность труда, он увеличивает и свою зарплату, то он сам быстро придёт к необходимости внедрять такие инструменты и обратится за поддержкой».

Но внедрение лин-технологий может на первых порах нести и более болезненные для сотрудников последствия. «Надо не забывать, что система кайдзен “вымывает” излишнюю рабочую силу с предприятия», — указывает генеральный директор Фонда Олега Дерипаски «Вольное Дело» Тамара Румянцева. Ведь при более эффективной организации труда для выполнения одного и того же объёма работы необходимо меньше сотрудников.

Ещё один немаловажный пункт — понимание того, что именно и зачем внедряется на предприятии: специалисты единогласно признают, что бездумное копирование не даст результатов. В частности, внедрение кайдзен-улучшений не должно быть самоцелью: им необходимо работать на повышение эффективности и сокращение потерь на производстве. Например, если в рабочем процессе есть какое-то «узкое место», которое тормозит всё производство, то улучшение работы на других участках не даст никакого эффекта, если это «бутылочное горлышко» не будет преодолено.

Виктория Ханова
Эксперт-Юг, №13-14
Опубликовано с разрешения автора.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…