Поток создания ценности и нахлебники

На днях, во время одной встречи, за ведром чая, возник вопрос о том, как правильно разделить компанию на потоки. Сама по себе идея потока создания ценности достаточно проста: есть продукт или услуга, которую покупает клиент, есть его/ее ценность в глазах клиента, есть процесс, который нужен для создания этого продукта или услуги, и есть куча действий в этом процессе. Если процесс более-менее стабилен, то его можно превратить в поток. Если он нестабилен, то это не поток, а скорее ливневая канализация, которая работает только во время сильных ливней (например, многие предприятия ВПК работают от госзаказа к госзаказу).

И вот вы задумываетесь над тем, что ваша компания имеет стабильный поток заказов, и можно разделить всю деятельность в соответствии с логикой потоков, чтобы потом ее совершенствовать в оглядке на ценность конечного продукта или услуги: выделить группы продукции, которые имеют приблизительно равную ценность у одной и той же группы клиентов, проходят один и тот же маршрут, и собственно, выстроить всю деятельность в соответствии с этими маршрутами.

Но возникает сложность: если с теми, кто, собственно, работает в производстве, или оказывает услуги (если продукт — это услуга), все понятно, т.е. можно достаточно просто разделить их между потоками, то как быть со всяческими обслуживающими функциями? Например, юристами, финансистами, безопасниками, отделами кадров и прочими?

Разговор был короткий — ведро чая быстро кончилось, поэтому ответить на этот вопрос быстро я не успел.

Но сам вопрос остался где-то в ворохе мыслей. И в итоге привел к следующему выводу, который я смею считать достаточно логичным.

Все эти представители обслуживающих функций — никто иной, как нахлебники потока создания ценности. И в перспективе от них нужно избавляться.

Звучит грубо, унизительно или оскорбительно? Возможно. Но давайте разберемся по сути.

Для начала, давайте договоримся, что я не хотел бы оскорблять ничьи чувства. Я сам, если бы работал в качестве специалиста по бережливому производству внутри компании, являлся бы нахлебником чистой воды, т.к. не создаю те самые продукты и услуги, которые создают (оказывают) мои клиенты, и для оптимизации процессов производства или оказания которых меня обычно и зовут.

Т.е. я не создаю продукты и услуги моих клиентов, я помогаю им делать это лучше. Но при всей полезности моих действий, для конечных клиентов они ничего не дают.

В качестве консультанта по бережливому производству я тоже могу легко и просто стать нахлебником. Если меня вовремя не остановить и не выставить вон из компании. 😉 Вы наверняка знаете «консультантов» такого рода.

То же самое можно сказать и про все вспомогательные службы.

Есть действия, которые создают ценность для конечного клиента, и есть те, которые их не создают. Очень часто вспомогательные службы обеспечивают деятельность самого потока создания ценности, но не создание ценности.

Значит, если бы поток в них не нуждался, они были бы абсолютно бесполезны.

Однако поток создания ценности на самом деле нуждается во всех этих вспомогательных службах. По разными причинам. И поэтому все они попадают в категорию «действий, которые ценность не создают, но от которых избавиться нельзя».

Насколько это утверждение верно на самом деле? Можно ли все-таки от них избавиться?

Я думаю, что во многих случаях это возможно.

Но этому препятствует несколько факторов. Один из них — это нежелание этих самых «сервисных служб» остаться без работы. В этой логике врачу, к примеру, нет смысла добиваться вечного здоровья своих пациентов, иначе он потеряет работу, а органам охраны правопорядка — добиваться отсутствия правонарушений — иначе они тоже утрачивают самоактуальность.

Но главное — это неопределенность и нестабильность самих процессов или потоков создания ценности.

Зачем нужен любой менеджер? «Менеджер решает проблемы». Менеджер не нужен для наблюдения за стабильно текущим процессом — это процесс и так стабильно работает. Менеджер нужен для того, чтобы «что-то делать», когда «что-то пойдет не так». И если это «что-то» на самом деле «идет не так» регулярно, то менеджер нужен постоянно.

Если менеджер способен привести свой процесс к такому состоянию, когда «все работает само собой», то этот поток в его услугах уже не будет нуждаться. По этой причине правильный системный администратор организует компьютерную сеть таким образом, чтобы не «бегать в мыле», решая проблемы пользователей, а «спать» в течение всего рабочего дня (а потом его за это увольняют, нанимают другого, который «работает» и дальше все пользователи вечно жалуются на проблемы с компьютерами). Точно так же, правильный директор по качеству действует таким образом, чтобы свести на нет необходимость дополнительного контроля и потребность в выделенных контролерах, а не требует сплошных проверок качества. Точно так же правильный консультант по бережливому производству уходит из компании, когда процессы отлажены, эксперт по инвестициям — когда вопросы ключевых инвестиций закрыты, а кризисный менеджер — когда компания вышла из кризиса. И так далее.

По смыслу — они стабилизируют те процессы, за которые отвечают, и исключают из них максимальное количество возможностей совершения ошибок. Дальше они не нужны. Их можно звать «иногда», когда «что-то опять пошло не так». Но только если это происходит редко. Когда у вас каждый день «все не так», то без людей, которые знают, что в этом случае надо делать, не обойтись.

И вот когда ситуация «когда что-то идет не так» становится редкостью, тогда вспомогательные службы в потоках не нужны и их можно исключать или уводить в аутсорсинг. И тогда проблем с переходом на потоковую структуру становится немного меньше — вы делите на потоки только те ресурсы (не только людей, но и оборудование, и сырье, и финансы), которые участвуют в создании продукта или услуги. Ничего лишнего у вас не остается. А если что-то осталось — то пусть акционеры или владельцы компании кормят это «что-то» из своей прибыли, т.к. наличие этого «чего-то» означает, что акционеры/владельцы не доделали свою домашнюю работу по организации процессов/потоков.

Давайте создавать потоки.

Фото взято здесь.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…