Забытая сторона работы лидера бережливого производства

В одном из проектов я столкнулся с интересной историей, которая снова обратила мое внимание на то, насколько поверхностно мы порой относимся к коммуникациям в работе над изменениями.

Мы запланировали работу на важном производственном участке. Я участвовал в ней в качестве консультанта и руководил одной из рабочих групп. Проект с самого начала имел поддержку руководства и все должно было идти уверенно и быстро, но буквально после первого же отчета руководству на рабочую группу посыпались шишки: «парни, вы двигаетесь не тем путем». В этот момент я отсутствовал и поэтому узнал об этих проблемах позже, когда участники группы начали уже нервничать.

Я вспомнил свой первый проект, в ходе которого я стал руководителем проекта и возложил на себя ответственность за результаты всей работы. Тогда мой коллега, которого я заменил на месте руководителя проекта, «ослабил» связи с руководством заказчика, и это привело к серьезным претензиям к нашей работе, хотя фактически проект двигался успешно. Из той давней истории я вынес правило «с руководством заказчика надо чаще встречаться». И встречаться отнюдь не для того, чтобы пить «Золотую бочку», а чтобы согласовывать точки зрения по поводу любых спорных аспектов проекта.

И вот я пошел к одному из директоров, чтобы обсудить его требования. Мы поговорили, я рассказал, что планирую делать, он высказал свои опасения о том, что сотрудники его предприятия не понимают его требований, мы нашли общий язык и разошлись. Я скорректировал действия рабочей группы и мы продолжили «рыть землю».

На следующей встрече этот директор был вполне доволен — рабочая группа показала то, что он хотел увидеть. Зато другой оказался недовольным тем, что мы выбрали для улучшений не ту сферу проблем, которую он видел как наиболее податливую для изменений.

Мы договорились о встрече теперь уже с этим директором и на ней снова обговоривали наши точки зрения и его ожидания от проекта. «Вы беретесь за проблему, которую не сможете решить в отведенное время. А вот тут есть потери, которые наверняка можно быстро срезать.»

Я рассказал подробнее о своем плане, и, как и в первый раз с другим директором, оказалось, что опасения были основаны на том, что этот директор не понял из наших слов точно, что мы планируем сделать. Теперь нам удалось найти общий язык.

Спустя некоторое время информация о проекте появилась в корпоративной газете. Мы надеялись, что у сотрудников останется меньше вопросов на тему «чем это они тут занимаются»? И в правду, о проекте узнало больше сотрудников. Через пару дней в цехе ко мне подошел руководитель одной из служб предприятия и сказал: «я считаю, что не стоит пытаться ускорить…» Честно говоря я даже слегка опешил, т.к. не планировал заняться тем, о чем он говорил, мы никогда это не обсуждали с рабочей группой и эта тема не упоминалась газете. «Постойте, постойте», ответил я, «с моей точки зрения в вашем случае заниматься этой проблемой вообще бессмысленно, т.к. бОльшая часть потерь относится к …». Руководитель службы выслушал меня, сказал что-то в духе «ну да, на самом деле так и есть», и после моего вопроса ответил: «Да, вот теперь я спокоен».

На этом предприятии работают сотни людей и каждый из них имеет свою точку зрения на то, что происходит на работе, кто виноват и что нужно делать. Увы, ни один из лидеров изменений не сможет переговорить лично с каждым, понять его и объяснить, в чем тут дело. Но если вы не рассказываете людям о том, что вы хотите делать, почему вы считаете это важным, и как вы относитесь к мнениям других участников или наблюдателей, то вы будете испытывать все бОльшее и бОльшее сопротивление своим действиям. Люди не понимаю, что от них хотят, они не понимаю, почему вы делаете не то, что они от вас ожидают, они не понимают, почему вы не видите очевидных для них вещей.

И эту проблему нельзя решить с помощью нескольких статей в газете или с помощью выступления генерального директора перед всем рабочим коллективом: статью и выступление каждый снова поймет так, как сможет, а чтобы связь была налажена правильно, важно не только говорить, но и слушать, что тебе говорят в ответ. Если вы считаете свою точку зрения единственно верной и не готовы слушать окружающих, готовьтесь к тому, что вам предстоит пройти «путь каратиста»: ломать чьи-то принципы и устои, подавлять сопротивление и «принуждать к миру».

В фильме «Легенда №17» есть эпизод, когда во время перерыва в матче с канадцами в раздевалку к нашим хоккеистам заходит партийный деятель Балашов и говорит: «Ребята, мы получили из Москвы новую установку — надо сделать ничью!»

И это тогда, когда у наших хоккеистов забрезжила надежда выиграть.

В этот момент сквозь толпу хоккеистов в сторону Балашова проталкивается Харламов (известный уже всем своей прямотой и упертостью), и кто-то хватает его за руку, пытаясь удержать от резких слов или действий.

На что Харламов, объясняя свои действия, говорит: Да я за водой (пошел), ты чего?

Слушать и рассказывать, снова слушать и рассказывать, снова слушать и рассказывать — вот то, чем должен регулярно заниматься лидер изменений, и о чем многие забывают, полагаясь на приказы, указания, регламенты, газеты и предположение что «все и так всё знают». Все знают всё. Но каждый конкретный человек сам ничего не поймет в том, что вы от него хотите добиться, если ему не объяснить.