Бережливое производство в отделении неотложной помощи

Предлагаю вашему вниманию перевод одного из кейсов, описывающих результаты применения бережливого производства в медицине. В тексте периодически появляется термин «кайдзен», под которым, судя по контексту, авторы подразумевают не систему непрерывных улучшений (или подачи предложений), и не одно конкретное предложение, а кайдзен-проект, или кайдзен-блиц.

Заранее приношу извинения за возможные ошибки в переводе медицинской терминологии.

Предыстория

В одной больнице Южной Флориды процесс приема пациентов в отделения неотложной помощи (ОНП) сильно варьировался и пациентам приходилось долго ожидать, пока им кто-нибудь займется. Средняя продолжительность пребывания (СПП) пациентов, поступающих в отделение неотложной помощи, составляло 289 минут. Время пребывания в отделении неотложной помощи вызывало беспокойство, потому что оно создает ненужное беспокойство для пациентов и задерживает их перевод в отделения, которых могли бы оказать им наилучшую помощь.

Подготовка

После обсуждения с администрацией больницы, старшими медсестрами и руководителями отделений, показалось, что есть потенциал для кайдзен для улучшения текущей ситуации. Когда было дано определение проблемы и определена область кайдзен-проекта, осталось только выбрать членов команды и поставить им ясную цель. Было решено, что членами команды станут сотрудники ОНП, выполняющие разные виды работ, включая медсестер, регистрацию, ИТ и секретаря блока. Руководитель подразделения неотложной медицины вызвался возглавить команду и получил для ознакомления перед началом проекта электронную книгу Kindle, наполненную книгами о бережливом производстве.

Мероприятие

Наблюдения, сделанные во время кайдзен-проекта для лучшей визуализации и идентификации добавляющих ценность моментов были оформлены в виде карты потока создания ценности. Было подтверждено СПП продолжительностью 289 минут. Кайдзен-команда последовательно придерживалась лин-принципов, обеспечивающих концентрацию усилий команды на сокращении потерь, времени обслуживания, времени цикла и количества моментов передачи ответственности. Изучение будущего состояния карты потока создания ценности показало, что если стандартизировать и синхронизировать некоторые моменты, то можно сократить 60 минут ожидания. Кайдзен-команда действовала в течение всего мероприятия, начиная каждое утро с обсуждения используемых инструментов и принципов, помогая процессу принятия решений с помощью руководства и инструментов и заканчивая каждый день отчетным совещанием лидеров с администрацией.

Результаты

Поток пациентов для каждого случая в этом отделении был проложен по ряду станций. Через месяц после кайдзен-проекта среднее время ожидания пациентом перевода на следующие стадии было сокращено:

от «помещения в палату» до «приветствия врача» — с 12 до 6 минут, сокращение на 50%,
от «приветствия врача» до «размещение, допуск» — от 242 минут до 224 минут, сокращение на 7%,
от «приветствия врача» до «размещение, отказ» — от 137 минут до 120 минут, сокращение на 12%
общая средняя продолжительность пребывания — с 289 минут до 243 минут, сокращение на 16%

Первые улучшения, показанные выше, поддерживались более года. Больница, которая за обычное СПП в отделении неотложной помощи регулярно признавалось «худшей в системе» из 20 больниц, после кайдзен-проекта стало регулярно получать звание «лучшей в системе».

Источник: Lean Transformation Model Brings Increased Quality, Timeliness and Productivity in Hospitals.