10 признаков, что ваш исполнительный директор не понимает бережливого производства

Предлагаю перевод статьи Майка Майклрайта «Top 10 Signs Your CEO Does’nt Get Lean»

Тренинги и программы по бережливому производству модны как никогда. Применение стратегии бережливого производства — последний писк моды, но видел ли ваш исполнительный директор свет бережливого производства? Чтобы узнать это, используйте эти 10 признаков как шкалу для измерений.

10. Он инициировал создание нового отдела бережливого производства

Его мысли: бережливое производство — это что-то новое. Мы не хотим запятнать его руками сотрудников отдела качества или отдела планирования производства. Отдел качества не имеет ничего общего с бережливым производством, и мы занимаемся качеством уже настолько долго, что это уже начинает навевать скуку. Кроме того, у отдела качества есть стандарты ISO; ему нужно поддерживать их, т.к. наши клиенты думают, что мы должны иметь эти стандарты и требуют этого от нас. В бережливом производстве есть кайдзен. Это не часть ISO. У отдела планирования производства нет времени на бережливое производство. Они должны сосредоточиться на ускорении заказов и отгрузке их клиентам — особенно на последней неделе, каждый месяц. Бережливое производство и кайдзен будут разрывать этот поток. Я думаю расположить офис отдела бережливого производства рядом с отделом шести сигм, все равно это ненадолго.

9. Она думает, что поток единичных изделий применим только к производству

Ее мысли: я создам поток единичных изделий для производства продуктов или оказания услуг, но мысль о применении этой концепции к менеджменту или лидерству просто глупая. На самом деле настолько глупая, что я никогда об этом не думала. Что я потом буду делать… следить за процессом ежедневно, а не на ежемесячных совещаниях? Этого не будет. Буду ли я давать обратную связь и быть открытой для моих сотрудников ежедневно, как поток единичных изделий, вместо того, как сейчас я группирую все встречи по результативности один раз, в конце года? Отличный шанс. Буду ли я проводить встречи для анализа работы менеджеров более двух раз в год? Да, верно.

8. Он думает, что месячные кайдзен-мероприятия — это ключ к бережливому производству

Его мысли: это достаточно большая жертва. Одно большое кайдзен-мероприятие, с 5-8 участниками, раз в месяц… мы будем менять области проектов каждый месяц. Это имеет смысл. Мы будем группировать наши усилия по улучшению в партии, чтобы уйти от производства партиями. Для меня это имеет смысл.

7. Она думает, что она и ее сотрудники не должны менять свой менеджерский стиль и методы управления

Ее мысли: бережливое производство — это для маленьких людей. Лин — это маленькое слово, которое маленькие люди могут понять. У нас есть сплоченная менеджерская команда и контроль на местах для того, чтобы контролировать каждого. Люди пишут объяснительные и участвуют в собеседовании, когда совершают ошибки. Они боятся делать ошибки — и должны бояться. Но бережливое производство может помочь избежать ошибок. Да, бережливое производство будет для них приятной штукой, над которой стоит работать. Я разрешу потратить немного денег, так что будет выглядеть так, будто я оказываю поддержку. И мы будем пожинать плоды.

6. Он думает, что может быстро начать бережливое производство и применить простые инструменты, например, 5S, на самом сложном участке производства

Его мысли: бережливое производство — это как хорошо знакомый большой ящик с инструментами, из которых мы можем выбирать то, что нужно. Нам нужно начать, и нам нужны быстрые победы. Так давайте проведем обучение и начнем повсеместное применение 5S. Мы возьмем в оборот все здание, независимо от того, нужно это или нет, и таким образом научим каждого. На самом деле мы можем создать супер-команду 5S, и она будет входить на участки и в отделы и запускать там 5S. Сначала мы сделаем по всему зданиою сортировку, перед тем, как перейдем к шагу «содержи в порядке». Кто-то говорит, что перед тем как выбирать инструменты, нам сначала нужно разобраться в проблемах и провести анализ корневых причин. Я должен уволить его за неподчинение и попытку заблокировать наши усилия по внедрению бережливого производства. Идиот!

5. Она думает, что она будет «ориентирована на процесс», если будет контролировать, что принимаются меры по отслеживанию процесса, и ежемесячно получать отчеты о результатах

Ее мысли: Нет никакой необходимости «сидеть в окопах» и наблюдать процесс. Я могу делать все то же самое из моего удобного офиса и конференц-зала. Данные позволят мне знать то, что мне нужно знать. Это все там. Моя задача гарантировать, что люди несут ответственность за достижение поставленных мною целей и задач, и мы обязательно будем рассматривать статистику вместе, раз в месяц. Кроме того, я бы не хотела запугивать своих рабочих, периодически появляясь на их рабочих местах и наблюдая за тем, что происходит. Это не очень приятно для наших людей, а мы — компания, ориентированная на персонал.

4. Он думает, что поток создания ценности применим только для подхода бережливого производства под названием «картирование потока создания ценности».

Его мысли: У нас хорошая функциональная организация подразделений. Многие из менеджеров наших подразделений работают в компании уже очень много времени. Они создали свои королевства и гордятся ими. Мы не можем все это испортить. Кроме того, отчасти приятно смотреть на их соперничество, так как они конкурируют за ресурсы и мое внимание. Реорганизовать все это во что-то вроде матрицы, в которой люди будут концентрироваться и работать над подтоком создания ценности, было бы слишком разрушительным. Это все равно, как уничтожить в футболе соперничество Динамо и Спартака. Не будет никакого удовольствия. Мы должны сохранить свою структуру подразделений.

3. Она думает, что лин означает бережливое производство

Ее мысли: Что, применить лин в офисе? Интересно, что получится. Что мы будем делать… применять 5S в учебном классе, комнате копировальной технике и в сети? Хорошо. Как насчет того, чтобы расположить офисных служащих в «рабочие ячейки», чтобы они ежедневно передавали друг другу результаты своей работы? Это безумие, офисные работы не похожи на производство. Что будет дальше вы знаете, кто-то предложит, чтобы мы наблюдали за тем, как люди работают на своих рабочих местах, чтобы увидеть процесс; это было бы крайне неудобно. Или другой умник предложит, чтобы мы предоставили каждому сотруднику по принтеру, чтобы устранить потери, связанные с централизацией нашего копировально-множительного оборудования. Вы можете себе представить доски визуального управления в офисе? Нет, лин останется в производстве, откуда он и произошел.

2. Он думает, что независимо от усилий по внедрению бережливого производства компания продолжит инвестировать в последние технологии, оборудование и программное обеспечение, чтобы оставаться впереди конкурентов.

Его мысли: Технологии — это ключ к преимуществу перед конкурентами. Мы должны быть на переднем крае программного обеспечения, компьютеров и оборудования. Когда будут возникать проблемы, мы будем покупать больше технологий. Технологии могут решить наши проблемы. Это важнее, чем обучать людей. Это очень важный момент. Новое оборудование рассматривается как активы, которые можно амортизировать с течением времени; обучение персонала показывается как расходы. Это решение и ежу понятно. Кроме того, мы можем проверять все технологии у себя, стать местом для бета-тестирования. Мы попробуем все, чтобы делать это и опережать конкурентов. Это не то, что лучше подходит нашим людям. Мы расскажем им, что будет лучше для них.

1. Она думает, что все управленческие решения все равно будут основаны на краткосрочных финансовых целях

Ее мысли: Лин все это не изменит. Фактически, я хочу увидеть финансовые результаты от всех этих лин-тренингов в течение трех лет, или мы откажемся от всей программы. Любые предложения по улучшениям мы будем проводить через нашу интенсивную Программу Ассигнований Капитала. Мы по-прежнему должны достигать наших ежемесячных, ежеквартальных и годовых финансовых целей, несмотря ни на что. Мне все равно, если мы надорвем наши спины в последнюю неделю финансового периода, чтобы обеспечить отгрузку; мы должны это сделать. Мы не будем инвестировать во всякие легкомысленные долгосрочные схемы, если это вредит нашим краткосрочным показателям. Почему? Совет директоров сделает пометку и меня уволят. Все очень просто.

Выпущенный в ноябре 2007 года “IndustryWeek/Manufacturing Performance Institute Census of Manufacturers” продемонстировал, что окло 70% всех заводов США используют бережливое производство как методологию улучшений. Только 2% компаний, участвующих в опросе, полностью достигли своих целей, и меньше чем четверть всех компаний (24%) достигли значимых результатов. Что касается оставшихся 74% компаний, участвовавших в опросе, так они не добились никакого прогресса с помощью бережливого производства.

Интересно, почему.

Оригинал статьи можно найти здесь.