Почему так сложно продвинуть стратегическое мышление вниз по уровням управления организации?

В группе LinkedIn LeanCEO (https://www.linkedin.com/groups/50264) Ричард Хоукс задал этот вопрос и получил много интересных вопросов.

Публикую здесь некоторые из ответов.

Ответы на вопрос

«Нехватка эффективных инструментов для выстраивания тактических действий в соответствии со стратегией.»

«Неумение увидеть «большую картину»»

«Ментальность «Командуй и Контролируй»»

«Неэффективное информирование об обосновании стратегии»

«Ключевые показатели эффективности не соответствуют стратегии»

«Слабое использование принципа KISS («keep it simple, stupid» — «будь проще, балбес!»). Зачастую  в «стратегическом послании» используются термины, удобные для бизнес-лидеров, но они не осознают, что без полного понимания не будет и полного принятия послания и понимания, что необходимо делать.»

«Люди не применяют то, во что они не верят»

«Чтобы вовлечь большие массы сотрудников компании в процесс развертывания стратегии, организация должна обладать процессами и инструментами для вовлечения и обучения широких масс тому, что такое развертывание стратегии»

«Развертывание стратегии — это двухсторонний процесс, поэтому отсутствие передачи инициативы при формировании, детализации, отбора и проработки функциональных планов мероприятий может оказаться тем самым упущенным важным действием»

«Многие лидеры сами не обладают долгосрочным стратегическим мышлением»

«Среднему менеджменту сложно согласовать свою ежедневную деятельность с другим способом ведения бизнеса, который не основывается на их ежедневной реальности.»

«Люди часто не знают, как им вписаться в стратегическое мышление и что от них ожидают для того, чтобы превратить стратегическое видение в реальность. Лидеры должны сфокусироваться на том, чтобы сделать эти связи очень четкими, вместо того, чтобы указать стратегическое направление и затем надеяться на лучшее»

«Сопротивление изменениям (явное и неявное), множество ограничений (личностные, групповые, организационные, социальные, технологические), которые препятствуют развертыванию стратегии в организации.»

«Потому что их (сотрудников) успех оценивают по ежедневным (тактическим) действиям, а не наличию или отсутствию у них стратегического мышления.»

«Топ-менеджерам не хватает мужества для делегирования, дисциплины для мониторинга и профессиональной стойкости, чтобы добиваться у низших чинов ответственности за результаты.»

«Многие руководители убеждены, что стратегия — дело для высшего менеджмента, поэтому они не вовлекают сотрудников нижних уровней в скользящее стратегическое планирование.»

«Плохая связь с сотрудниками, отсутствие полномочий и неэффективный процесс анализа достижения стратегических результатов.»

«Провал возникает либо в ходе коммуникаций менеджмента, либо из-за того, что менеджменту не достает понимания организации.»

«Не важно, насколько значительно стратегическое видение, если люди не видят пути в его направлении, они будут оказывать поддержку на словах, но не будут ничего делать.»

«Те, кто лидеры, — могут, те, кто только менеджеры, — не могут.»

«Лидеры настолько заняты, что подчиненные не могут управлять ситуацией и действовать проактивно, им только и остается что смотреть, где были лидеры и что они делали.»

«Потому что компания не имеет навыков и терпения для привлечения и вовлечения сотрудников в контекстуализацию стратегии и в прояснение того, в чем каждый от нее выиграет.»

«Стратегия нереалистична (далека от гембы).»

Резюме

Все ответы кластеризуются на четыре взаимопереплетенных уровня:

1. Мышление и навыки лидеров.

— Неэффективное мышление лидеров. (например, лидеры неспособны видеть большую картину, делегировать, прояснять, мониторить, предпочитают «давить». Они оказываются пойманными в парадигме «командуй и контролируй»).

— Недостающие навыки лидеров (например, неэффективные коммуникации).

— Неэффективное мышление команды (например, нежелание участвовать в диалоге о стратегии, «никому не нравится, когда на него давят», не связаны эмоционально со стратегией не «подписались под ней»). Члены команды не желают «покупать» эту идею. В действительности они не хотят в этом участвовать.

2. Эффективные роли и обязанности.

— Недостаток эффективной системы ролей (например, неумение делегировать, неэффективное принятие решений, лидеры не отвечают за то, чтобы действовать стратегически). Процесс принятия решения и иерархия находятся в состоянии беспорядка. Обязанности скорее тактические, чем стратегические. Отсутствуют ключевые роли.

3. Согласованность решений со стратегией

— Навыкам и инструментам не хватает согласованности со стратегией (например, нехватка эффективных инструментов для выработки тактических действий, коммуникации слишком усложнены). Отсутствуют инструменты для установки приоритетов. Слабые навыки разрешения конфликтов. Принята работа кучей, не взаимозависимым способом.

4. Эффективные показатели конкурентных преимуществ.

— Показатели отсутствуют, непонятны или неприменимы. Вы получаете то, что измеряете.

Все эти уровни взаимозависимы.  Вам нужны лидеры с правильным мышлением, на правильных ролях, нацеленные на правильные стратегии с помощью правильных показателей. Это формула для выстраивания стратегии.

Ввод этой формулы в действие может потребовать от лидеров «выталкивания», по моему опыту. Однако, когда она начинает работать, возникает «вытягивание».

 

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…