Бережливое производство и внимательный подход к клиенту

Мой персональный гуру в сфере продаж как-то научил меня, что перед переговорами с клиентом нужно выкидывать из головы все догадки и измышления о том, что ему нужно.

Иначе это будет выглядеть как попытка продать молоток человеку, которому нужно ввернуть саморез в деревянную доску. Как известно, забить молотком саморез можно, но этот способ использования саморезов нельзя признать правильным.

Обычно удается договориться, оперируя общепринятыми терминами. Это когда клиент говорит: «Хочу семинар на три часа по организации склада» или «хочу за полгода поднять выпуск продукции на 50%».Что такое семинар и как измеряется выпуск продукции всем известно более-менее одинаково.

Но иногда это «более-менее» дает сбой.

Ну, например, одни думают, что семинар — это когда преподаватель рассказывает теорию, а слушатели ее записывают. А другие думают, что семинар — это когда вас заставляют играть в разные не очень понятные «деловые игры» и ожидают, что вы в эти игры потом тоже будете играть у себя на работе.

Или, например, некоторые считают выпуск продукции в денежном эквиваленте, а некоторые — в физических единицах, в которых измеряется продукция, например, в штуках или в квадратных метрах. А стоимость разных штук и квадратных метров в продаже обычно далеко не одинаковая.

И тогда ты думаешь, что ты клиента понял, он думает, что ты его понял, а в итоге получается, что у вас полное непонимание. И ладно, если оно обнаруживается «на первом часу семинара» или «на второй неделе полугодичного проекта», а если позже?

Это плохо. Лично я однажды в такой ситуации просто сказал клиенту: «вы не получите такой результат, который ожидаете, потому что это невозможно».

Дальше можно либо расходиться (с моральными и финансовыми потерями сразу), либо пытаться найти таки недонайденное взаимопонимание (и тогда моральные и финансовые потери слегка откладываются или маскируются другими успехами).

Ну, один раз не получилось — мрачно, но не смертельно. Но хочется придумать «как быть, чтобы такое больше не повторялось?»

И вот тут спасает то, что Деминг называл «операциональными определениями«.

Если вы используете какой-либо термин, то недурно бы зафиксировать его определение.

Когда-то на отчетном мероприятии коммерческий директор отчитался о продажах на сумму 25 млн. рублей. Директор по производству доложил, что производство выпустило продукции на 28 млн. рублей. При этом объем запасов на складе готовой продукции не вырос на 3 млн. рублей, как можно было бы ожидать. Генеральный директор выразил удивление по этому поводу (в громкой и отчетливой форме). Когда разобрались, оказалось, что два директора оперировали разными понятиями. Их даже называли по разному, но в головах сотрудников эти понятия сливались воедино. Директор по производству учитывал производство изделий, которые не шли на производство, а направлялись на испытания в разные лаборатории. Денег за них, конечно же, завод не получал, поэтому коммерческий директор об этом и не знал ничего, а вот себестоимость начислялась, а значит и стоимость продажи у этих изделий тоже была рассчитана. А из нее считали зарплату и прочие компоненты расходов…

Что касается результата, который получает клиент, то чем подробнее его расписать — тем меньше шансов остается на «недопонимание».

Если это семинар — то чем он заканчивается. Награждением сертификатами или планом работ на ближайшие два месяца? Если в результате должны появиться документы, то что в них должно быть, и в каком объеме, нужно ли, чтобы эти документы были согласованы, приняты в работу, реализованы…

Но.

Не всегда сам клиент знает точно, что он хочет. Тогда переговоры — это процесс уточнения цели, когда «продающая сторона» объясняет «покупающей стороне» особенности или варианты получаемого результата.

А если и этого нельзя сделать (например, результат настолько неопределён, что никто не может дать гарантии ни в его достижении, ни в сроках), то тогда сам процесс достижения результата должен включать регулярные переговоры, целью которые является прояснение будущего результата…

Например, полгода вели проект и полгода уточняли ожидаемые результаты. Начали с одной цифры роста объемов производства — пришли к целому плану развития производства. Это хорошо: во-первых, цель стала более точной, и конфликт интересов не возник, потому что «всю дорогу» совместно работали над направлением дороги.

Про операциональные определения очень хороший короткий вебинар записал мой коллега Вячеслав Лев.