Расчет количества канбанов или зачем нужен короткий срок поставки

Сегодня работали над моделью деловой игры для демонстрации расчета количества канбанов. Модель получилась интересная, по сути, ее применение — это объем половины одного дня обучения на тему «вытягивание» или «использование канбан-карт» с объяснением «что да как» и «что. если…».

После того, как с моделью разобрались, обсуждали несколько живых примеров, чтобы проверить работу формулы расчета канбанов. И один из этих примеров показался мне примечательным.

Исходная ситуация

Менеджер по закупкам заказывает у поставщика партию товара А. Срок поставки — 2 месяца. Соответственно, размер партии поставки (например, 20 килограмм) рассчитан таким образом, чтобы не держать лишние запасы в производстве и чтобы минимизировать транспортные расходы.

В цикле использования товара А время поставки занимает бОльшую долю, поэтому один из выводов, которые я сделал, заключался в том, что в первую очередь нужно сокращать время поставки.

Дальше последовал такой диалог:

— В принципе, мы можем договориться с поставщиком на более короткий период поставки, — сказал заказчик.

— Что вы имеете в виду?

— Мы можем договориться о том, чтобы поставка занимала один месяц. Но это для нас  невыгодно.

— Почему?

— Потому что размер партии поставки будет меньше, и накладные транспортные расходы на килограмм товара увеличатся.

В этот момент я понял, что устойчивая логическая связь «короче цикл поставки» — «меньше партия» может оказаться препятствием для сокращения цикла поставки.

Теоретическое отступление

Сокращение цикла поставки — это один из элементов сокращения времени выполнения заказа — Lead Time. Как известно, больше 90% времени выполнения заказа обычно тратится на действия, которые ценность не создают, соответственно, одна из главных задач лин-менеджера — сокращать время выполнения заказа.

Чем короче цикл поставки — тем быстрее мы можем выполнить заказ, который требует сырья, выпускаемого нашим поставщиком.

Тогда почему сокращение цикла поставки может привести к ухудшению показателей компании?

Не вдаваясь в объяснения того, почему традиционный бухгалтерский и управленческий учет идет врозь с бережливым производством, стоит отметить, что при любых расчетах стоимость накладных транспортных расходов на килограмм сырья увеличивается при уменьшении партии поставки. Скажем, если раньше партию в 20 килограмм привозил курьер и стоимость доставки составляла 400 рублей, то на 1 кг сырья приходилось дополнительных 20 рублей расходов на транспортировку. Тогда если мы сократим размер транспортируемой партии вдвое, до 10 килограмм, то окажется, что стоимость транспортировки одного килограмма составит уже 40 рублей, т.к. стоимость доставки курьером осталась такой же, 400 рублей, несмотря на то, что партия стала вдвое меньше.

Поэтому менеджер по закупкам вынужден обычно балансировать между желанием руководства уменьшать партии закупок (чтобы тратить на сырье меньше оборотных средств предприятия) и желанием того же руководства уменьшить накладные транспортные расходы на единицу сырья (чтобы не переплачивать за доставку).

Можно ли все-таки сократить цикл поставки?

Если уменьшение размера партии приведет к увеличению накладных транспортных расходов, то можно ли сократить цикл поставки и при этом не увеличивать накладные расходы?

Как ни странно — можно.

Давайте рассмотрим пример в деталях.

В нашей ситуации компания каждые 2 месяца закупает 20 кг сырья А. Соответственно, т.к. поставка длится 2 месяца, то нельзя закупать сырье, когда его уже не осталось на складе — производство встанет на 2 месяца, пока не придет новая партия товара. Поэтому закупка новой партии сырья осуществляется в тот момент, когда на складе остается запас, которого должно хватить на 2 месяца работы. Для упрощения представим, что спрос на продукцию постоянный, потребление сырья постоянно, в таком случае заказывать новую партию сырья надо в тот момент, когда на складе остается 20 кг сырья А — его как раз хватит на тот период, пока появится новая партия. Значит у нас общий запас сырья А в обороте составляет 40 кг — 20 кг лежит на складе, еще 20 мы заказываем в этот момент у поставщика и они отправляются по маршруту Поставщик — Мы.

Через 2 месяца запас на складе у нас кончается, мы получаем 20 кг, которые к нам наконец-то доехали, и мы тут же заказываем еще 20 кг сырья.

Таким образом получается, что для обеспечения производства нам нужно иметь сумму денег, которые эквивалентные стоимости 40 кг сырья.

Теперь давайте представим, что мы договорились с поставщиком о том, что он поставляет нам то же сырье вдвое быстрее — за месяц. Но мы не будем заказывать у него по 10 кг, как могли бы, а будем заказывать так же по 20 кг. Точка перезаказа (минимальный допустимый запас сырья на складе) снизится с 20 кг до 10 кг, потому что срок поставки сократился вдвое и нам нужен вдвое меньший резерв сырья.

Тогда в тот момент, когда на складе остается 10 кг, мы заказываем еще 20 кг. Через месяц у нас кончается сырье на складе и мы получаем партию в 20 кг. Мы не заказываем еще 20 кг, потому что у нас еще достаточно большой запас — целый месяц мы можем работать с имеющимся запасом, не озаботившись его пополнением. Когда через месяц на складе остается 10 кг, мы заказываем еще 20 кг. Новая партия снова придет через месяц, когда подойдут к концу остатки предыдущей, и мы снова месяц не будем ничего заказывать.

В этом случае получается, что нам нужно оборотных средств уже не на 40 кг сырья А, а всего на 30 кг, т.е. 3/4 от первоначальной суммы.

Накладные расходы при этом останутся те же, т.к. размер транспортной партии (20 кг) мы не уменьшили, и частоту поставок не увеличили. Но за счет того, что поставщик стал быстрее поставлять нам сырье, у нас уменьшился необходимый для поддержания оборота сырья запас денег.

Поэтому даже если вы не можете сократить объемы партий, нужно добиваться от поставщика сокращения времени цикла поставки.

Дополнительное преимущество

В реальной жизни у поставщика периодически возникают проблемы и вы вдруг можете узнать, что он не сможет выполнить согласованный с вами заказ.

В этом случае более короткий цикл поставки при прочих равных тоже является преимуществом, т.к. вы можете быстрее среагировать на этот «провал».

Например, в первом случае, когда цикл поставки составляет 2 месяца, если сырье в машине сгорит на подъезде к вашему заводу, вы окажетесь в ситуации, когда вам не будет хватать сырья на 2 месяца работы, т.к. любой новый заказ будет выполнен только через 2 месяца.

Если же срок поставки — 1 месяц, то сгоревшее в том же самом месте сырье приведет к остановке вашего предприятия всего на 1 месяц. А это, согласитесь, гораздо легче пережить (хотя я не желаю вам испытать ни ту, ни другую ситуацию).

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…